Blog

Jan 10, 2024

Services après-vente industriels : développer le cœur de métier

Dans de nombreux secteurs industriels, les fabricants d'équipement d'origine (OEM) sont confrontés à une

Dans de nombreux secteurs industriels, Les fabricants d'équipement d'origine (OEM) sont confrontés à un avenir difficile et incertain. Au cours des dernières années, les prix des intrants ont chuté et la croissance sur les marchés émergents a ralenti, entraînant une baisse des ventes de nouveaux équipements dans des secteurs allant du pétrole et du gaz à l'agriculture en passant par l'aérospatiale commerciale. En réponse, les PDG des équipementiers industriels se concentrent davantage sur les services après-vente, c'est-à-dire la fourniture de pièces, la réparation, la maintenance et les services numériques pour les équipements qu'ils vendent. L'attrait de cette stratégie est simple : les services génèrent des revenus stables (et souvent des marges plus élevées) que les ventes de nouveaux équipements. Une analyse McKinsey portant sur 30 secteurs a montré que la marge EBIT (bénéfice avant intérêts et impôts) moyenne pour les services après-vente était de 25 %, contre 10 % pour les nouveaux équipements.

Lorsqu'ils explorent les pools de valeur du marché secondaire, les équipementiers industriels sont souvent tentés de donner la priorité aux services avancés basés sur les données rendus possibles par l'innovation numérique et l'Internet des objets (IoT). Par exemple, beaucoup espèrent acquérir un avantage concurrentiel grâce aux plateformes de commerce électronique et à une automatisation accrue - des stratégies numériques déjà courantes dans les entreprises B2C mais moins développées dans le B2B. Les équipementiers peuvent ressentir plus de pression pour développer des capacités numériques que la plupart des acteurs B2B, car les natifs numériques sont récemment entrés sur le marché secondaire industriel, offrant des pièces et des services à bas prix.

Malgré l'essor des initiatives numériques, les services de base du marché secondaire (fourniture de pièces, réparation et maintenance) sont également essentiels au succès. Dans ces circonstances, il peut être difficile pour les équipementiers d'identifier les meilleures opportunités.

Pour gagner en clarté et rester compétitifs, ils doivent entreprendre un examen plus détaillé de la valeur à vie du marché des pièces de rechange, c'est-à-dire le revenu total qu'ils reçoivent de l'entretien de leur base installée. Cette mesure, qui est généralement calculée pour chaque gamme de produits, fournit une vue plus complète de la valeur du marché secondaire que les mesures couramment utilisées, telles que les revenus de service capturés par client.

Les entreprises qui examinent de près la valeur à vie du marché secondaire peuvent constater que certains services, y compris les offres de base, contribuent davantage au résultat net que prévu. Par exemple, un équipementier a examiné de près la valeur à vie du marché secondaire et s'est rendu compte que 90 % de sa croissance à court terme proviendrait des services de base, même si les premières estimations suggéraient que les solutions numériques en seraient le principal moteur.

D'autres équipementiers qui ont analysé la valeur à vie du marché des pièces de rechange ont identifié des faiblesses spécifiques dans leur stratégie, comme un faible nombre de contrats de service à long terme, et ont lancé des efforts d'amélioration. Ils ont également été en mesure de comparer plus précisément leurs performances à celles de concurrents et d'entreprises d'autres secteurs, un exercice qui les incite souvent à réévaluer leur stratégie de marché secondaire.

Pour aider les équipementiers à développer une stratégie adaptée à leurs besoins, cet article traite en détail de la valeur à vie du marché secondaire. Tout d'abord, nous examinons les trois facteurs qui peuvent influencer la valeur : la durée de vie du produit, la pénétration de la durée de vie et les revenus annuels moyens des services. Nous discutons ensuite de la manière dont les entreprises peuvent utiliser la valeur à vie du marché secondaire pour comparer leurs performances à celles de leurs pairs du secteur. Enfin, nous examinons des stratégies pour augmenter la valeur à vie du marché secondaire qui peuvent aider à stimuler l'activité principale.

Les équipementiers industriels sont souvent les mieux placés pour capturer la valeur du marché secondaire, car ils comprennent mieux leurs produits que les fournisseurs tiers, ont des partenariats au sein de leurs canaux et peuvent collecter des données exclusives sur leurs équipements à partir de leur large base installée. Dans de nombreux cas, cependant, les équipementiers perdent du terrain au profit de fabricants de pièces tiers ou de fournisseurs de services indépendants, qui proposent des pièces moins chères ou d'occasion pour les équipements vieillissants. Dans ce marché concurrentiel, les équipementiers doivent identifier les domaines potentiels d'amélioration en divisant la valeur de la durée de vie du marché secondaire en trois éléments et en analysant leurs performances sur chacun :

La valeur à vie du marché secondaire est exprimée en pourcentage du prix de vente initial d'un produit. Par exemple, un hélicoptère civil a une durée de vie d'environ 20 ans. Si le FEO de l'hélicoptère recevait des revenus de service équivalant à la moitié de la valeur des ventes initiales du produit au cours de cette période, la valeur sur la durée de vie du marché secondaire serait de 50 %. Étant donné que la valeur à vie du marché des pièces de rechange ne fournit pas d'informations sur la rentabilité, les équipementiers doivent continuer à examiner l'EBIT des services du marché des pièces de rechange pour obtenir une vue complète de leurs finances. De plus, la valeur à vie du marché secondaire n'est pas actualisée (pour des raisons de simplicité) et ne tient pas compte de la "valeur temporelle" de l'argent.

Comme indiqué précédemment, plusieurs entreprises ont déjà examiné en détail la valeur à vie du marché des pièces de rechange et ont utilisé leurs connaissances pour améliorer les performances, souvent en améliorant les offres de services de base. Un fabricant d'équipements électriques a réalisé une augmentation de 20 % des revenus du marché secondaire et une croissance de 30 % de la pénétration des contrats à long terme en créant des offres groupées et en développant de nouveaux services. Un acteur de la machinerie industrielle a amélioré sa marge EBIT de 2 points de pourcentage en un an en revalorisant 100 000 SKU de pièces détachées. Chez un acteur mondial des équipements miniers et de construction, une stratégie de mise sur le marché raffinée a conduit à une croissance annuelle de l'EBIT de 20 % dans son activité de services.

Lors de l'analyse comparative des performances du marché secondaire, les entreprises examinent généralement des mesures financières courantes, notamment la rentabilité et les revenus. Cependant, les comparaisons de référence qui reposent sur la valeur à vie du marché secondaire peuvent fournir des informations supplémentaires qui ne sont pas disponibles avec des mesures plus traditionnelles. Par exemple, les entreprises peuvent se comparer à des acteurs d'autres secteurs, même ceux où les revenus typiques et la durée de vie des produits sont très différents, puisque la valeur de la durée de vie du marché secondaire est exprimée en pourcentage du prix de vente initial d'un produit. Lorsque nous avons analysé la valeur à vie du marché secondaire dans plus de 40 entreprises du Fortune 500, allant des fournisseurs d'éoliennes aux fabricants de poids lourds, nous avons constaté des variations frappantes dans les résultats. Dans certaines industries, la valeur à vie du marché secondaire du marché secondaire était presque égale au prix du produit initial; dans d'autres industries, les joueurs ont eu du mal à capter les revenus du marché secondaire. La valeur de durée de vie la plus élevée de l'industrie était cinq fois supérieure à la plus faible. Les différences au sein des industries étaient tout aussi importantes, les plus performants capturant trois fois la valeur à vie du marché secondaire alors que les moins performants. Ces résultats suggèrent que de nombreuses entreprises pourraient apprendre de leurs pairs ou des leaders d'autres industries qui pourraient adopter des approches plus innovantes ou agressives du marché secondaire.

Bien que tous les équipementiers aient la possibilité de s'améliorer, notre analyse de 40 entreprises a également montré que certaines contraintes spécifiques à l'industrie influencent la valeur de durée de vie de leurs produits sur le marché secondaire. Prenons deux secteurs différents : les camions lourds et les turbines à gaz (tableau 1). Dans les deux industries, l'équipement est très utilisé, parfois dans des conditions de fonctionnement difficiles, nécessitant une inspection, une maintenance et des réparations régulières. Mais la valeur de 30 % de la durée de vie du marché secondaire associée aux poids lourds est bien inférieure aux 75 % des équipements de production d'électricité pour plusieurs raisons. Premièrement, l'impact sur le manque à gagner d'une turbine à gaz en panne est généralement beaucoup plus élevé que celui d'un camion en panne. Les compagnies d'électricité sont donc plus susceptibles de payer une prime pour garantir un service rapide et une disponibilité constante. Deuxièmement, les pièces de camion sont plus facilement disponibles que les composants du réseau électrique, et la concurrence des fournisseurs tiers est plus forte, ce qui fait baisser les prix du marché secondaire. Enfin, la durée de vie d'une turbine à gaz est de deux à cinq fois supérieure à celle des poids lourds. Les entreprises qui gardent ces différences à l'esprit ne seront pas confondues si leur valeur de durée de vie après-vente est bien supérieure ou inférieure à celle des entreprises d'autres industries.

Bien que les équipementiers ne puissent pas éliminer les contraintes spécifiques à l'industrie sur le marché secondaire, ils peuvent prendre des mesures pour augmenter la pénétration à vie, les revenus annuels des services et la durée de vie des produits.1 1.La durée de vie du produit est généralement plus difficile à améliorer que la pénétration à vie ou les revenus annuels des services. La première étape consiste à créer un outil numérique complet qui modélise la base installée et analyse les équipements individuels. Un FEO d'équipements aéronautiques a conçu un tel outil pour estimer la valeur de la durée de vie du marché secondaire pour les avions individuels. Après avoir déterminé la durée de vie du produit, la pénétration de la durée de vie et le revenu annuel moyen des services pour les éléments individuels de la base installée, les équipementiers peuvent calculer la valeur de la durée de vie du marché secondaire et appliquer divers leviers d'amélioration. Il existe généralement environ 40 à 60 possibilités, selon l'industrie. La plupart de ces leviers se concentrent sur l'amélioration de l'activité principale du marché secondaire (Figure 2). Par exemple, les équipementiers pourraient essayer d'augmenter la durée de vie des produits en recommercialisant les équipements d'occasion, en réévaluant les prix des pièces de rechange de manière plus dynamique ou en proposant de réviser et de moderniser l'équipement existant d'un client grâce à des mises à niveau matérielles ou logicielles. Les équipementiers doivent souvent mettre en œuvre simultanément plusieurs leviers d'amélioration car ils sont interdépendants. Certains leviers, comme ceux liés à la modernisation des systèmes, peuvent induire des surcoûts et réduire l'EBIT.

En règle générale, les entreprises obtiennent le plus grand impact en augmentant la pénétration à vie, en particulier si elles peuvent augmenter le nombre de contrats liés à l'entretien d'équipements vieillissants, une source de revenus importante et souvent négligée. D'après notre expérience, les équipementiers qui ont appliqué les leviers appropriés ont doublé la valeur de leur durée de vie sur le marché des pièces de rechange en trois à cinq ans, malgré la concurrence intense des fabricants de pièces tiers et des fournisseurs de services indépendants. Ils ont également augmenté l'EBIT.

Étant donné le nombre de leviers possibles que les équipementiers peuvent appliquer à la valeur à vie du marché secondaire, il serait impossible de tous les décrire en détail. Pour apprécier la variété des stratégies disponibles, considérez les trois exemples suivants, qui se concentrent sur les canaux de vente, la segmentation de la clientèle et la tarification des pièces de rechange.

Pour augmenter la pénétration à vie, les équipementiers doivent réévaluer leur stratégie de vente actuelle, qui implique souvent de travailler avec des distributeurs. Grâce à un itinéraire direct, les équipementiers peuvent suivre à qui appartient l'équipement, comment ils l'utilisent et traduire cela en offres de services appropriées. Cela profite à la fois au taux d'attachement et à la part à vie, les deux éléments de la pénétration à vie. Par exemple, notre analyse de plus de 40 équipementiers dans dix secteurs a révélé que ceux qui utilisaient des distributeurs ou une combinaison de canaux avaient des taux d'attachement allant d'environ 30 à 50 %, contre 70 à 100 % pour ceux qui travaillaient directement avec les clients (pièce 3). (Les fourchettes sont si importantes en raison des variations entre les industries.) De même, la part de la durée de vie variait d'environ 40 à 75 % pour ceux qui utilisaient des distributeurs ou une combinaison de canaux, contre environ 50 à 80 % pour le canal direct. Dans l'ensemble, la pénétration à vie était de 1,5 à 2,0 fois plus élevée pour les entreprises qui vendaient directement aux clients ou utilisaient des canaux de franchise, par rapport à celles qui utilisaient des distributeurs.

Sur certains marchés, tels que ceux où les équipementiers tentent d'atteindre de nombreux clients résidentiels, les distributeurs peuvent être la seule option de canal de vente réalisable. Mais cela ne signifie pas que les équipementiers doivent leur donner une liberté totale. Au lieu de cela, ils devraient établir des règles strictes qui leur permettent de garder un certain contrôle sur leur clientèle.

En segmentant les clients et en créant des contrats sur mesure pour les pièces ou la maintenance, les OEM peuvent augmenter efficacement la pénétration à vie pour l'ensemble de la base installée de chaque entreprise qu'ils desservent. Par exemple, les clients disposant d'équipements plus anciens sont plus sensibles aux coûts que ceux disposant d'équipements neufs, car les réparations ou les pièces peuvent égaler ou dépasser la valeur d'une machine. Pour augmenter la part de durée de vie chez ces clients, les équipementiers pourraient proposer des pièces reconditionnées ou même fournir une garantie de rachat pour les pièces de rechange.

Comme autre exemple, réfléchissez à la façon dont les constructeurs de moteurs et d'équipements d'avions peuvent maximiser la pénétration à vie en proposant des contrats de service à long terme qui garantissent la disponibilité des moteurs, une considération essentielle pour les compagnies aériennes. Pour susciter l'intérêt des clients pour de tels contrats, les fabricants doivent proposer des offres sur mesure. Par exemple, un grand fournisseur d'équipements aéronautiques a segmenté ses clients en fonction de l'âge de leur équipement et a également pris en compte d'autres besoins uniques, tels que la prévisibilité des coûts de maintenance ou la nécessité d'avoir des avions disponibles à tout moment. Pour les clients avec des avions plus anciens opérant sur des trajets courts, il a rédigé des contrats qui offraient des prix bas mais spécifiaient également que l'OEM assumerait un risque minimal. Ces stratégies ont aidé le fournisseur d'équipements aéronautiques à augmenter son taux de pénétration des contrats de service à long terme d'environ 15 à plus de 50 % sur cinq ans. En plus de maximiser la pénétration à vie, la société a également amélioré ses efforts de vente croisée ou de vente incitative, car elle disposait désormais d'une meilleure compréhension des besoins des clients.

Chez la plupart des équipementiers, les ventes de pièces rapportent généralement des marges brutes de plus de 30 %, contre une moyenne de 10 % pour les services de maintenance, ce qui signifie qu'elles apportent souvent la contribution la plus importante aux revenus annuels moyens des services. En conséquence, de nombreux équipementiers proposent des services de maintenance sans but lucratif pour augmenter les ventes de pièces. Mais ces équipementiers hésitent à demander des augmentations de prix pour les pièces, car les marges sont déjà élevées et ils craignent que leurs clients s'y opposent. Certains OEM ont également du mal à fixer le bon prix pour les SKU qui ne sont pas vendus fréquemment, car il est plus difficile d'estimer ce que les clients sont prêts à payer pour eux. L'analyse de référence sur dix secteurs a montré que les équipementiers peuvent généralement améliorer les marges EBIT de 3 à 10 % en augmentant les prix, même lorsqu'ils sont déjà élevés. Ils peuvent réaliser des gains particulièrement élevés s'ils utilisent une approche basée sur les données pour fixer le prix de leurs nombreux produits à longue traîne - des pièces pour équipements vieillissants, pour lesquels la demande est faible mais constante.

La première étape que les équipementiers doivent franchir pour transformer leur activité de marché secondaire consiste à comprendre les éléments de la valeur à vie du marché secondaire et à créer un outil pour les mesurer. Mais ce n'est qu'une partie d'une transformation réussie du marché secondaire. Au niveau organisationnel, les équipementiers doivent également établir et mesurer des indicateurs de performance clés pour les ventes après-vente, tels que le taux d'attachement pour un produit particulier, et augmenter le support de back-office. Enfin, les entreprises doivent se concentrer sur l'exécution, car même les meilleures stratégies peuvent échouer sans un plan minutieux pour mettre en œuvre les changements, surveiller l'impact et atteindre une croissance élevée. Ensemble, ces tactiques transformeront les services après-vente en une source majeure de valeur.

Aditya Ambadipudiest analyste principal des connaissances au North American Knowledge Center de McKinsey, oùAlexandre Brotschiest un spécialiste du savoir etJames Xingest analyste de recherche senior.Markus Forsgrenest un associé du bureau de Stockholm ;Florent KervazoetHugues Lavandiersont associés au bureau de New York.