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May 13, 2023

Les plus gros paris de Big Tech (ou ce qu'il faut pour construire un milliard

Selon mes estimations, Meta a dépensé environ 56 milliards de dollars pour sa division Reality Labs

Selon mes estimations, Meta a dépensé environ 56 milliards de dollars pour sa division Reality Labs depuis 2012 et a généré environ 7 milliards de dollars de revenus cumulés au cours de la même période, produisant une perte nette de 49 milliards de dollars. Les chiffres exacts ne sont pas disponibles, mais nous savons que la division a été effectivement formée en 2012 suite à l'acquisition d'Oculus VR pour 2 milliards de dollars, et Meta a divulgué ses dépenses du premier trimestre 2019 au premier trimestre 2023. Compte tenu de ces points de données, les premières années du division sont relativement faciles à modéliser et peuvent être recoupées avec les enregistrements de ventes et diverses déclarations de Facebook au fil des décennies. Les revenus et les dépenses ont été relativement modestes pendant cette période, et les erreurs d'hypothèse sont donc moins importantes. Mais même si nous n'utilisons que les divulgations de Meta, les dépenses sur Oculus VR et les conseils pour le deuxième trimestre 2023, la société a dépensé au moins 44,5 milliards de dollars nets. Et cette somme ne cesse de croître.

2023 et 2024 devraient voir Reality Labs de Meta atteindre de nouveaux sommets de revenus. Le Meta Quest 3, qui devrait faire ses débuts en octobre, bénéficie d'améliorations substantielles par rapport au Quest 2 de 2020 (+30% de résolution, 120 FPS standardisé, un mode de réalité mixte, un facteur de forme plus léger et plus fin). Cela coïncidera également avec le lancement de Roblox sur le Meta Store, qui est susceptible de devenir l'application la plus populaire de la plate-forme (potentiellement des ordres de grandeur plus populaires que le concurrent Roblox uniquement VR de Meta, Horizon Worlds). Bien que le prochain casque d'Apple créera des pressions concurrentielles pour Meta, qui a jusqu'à présent joui de 90% de part de marché des ventes de nouveaux appareils, il produira également un effet de halo.

Apple est l'une des entreprises les plus appréciées de l'histoire, et ses débuts dans la catégorie des casques XR auront pour effet de la légitimer tout en aidant les consommateurs à mieux comprendre ses cas d'utilisation et ses avantages, ce qu'Apple a fait plus fréquemment et systématiquement que n'importe quelle entreprise technologique. . Les rapports suggèrent également que l'appareil d'Apple coûtera 3 500 $, soit sept fois le coût du Quest 3, ce qui incitera probablement de nombreux foyers à vouloir que le casque de la société Cupertino aille plutôt avec celui de Menlo Park. Amazon a vu un avantage similaire avec sa tablette Fire, lancée un an après l'iPad, mais à 40 % du prix, alors que la Quest 3 est 85 % moins chère.

Au cours de ses 12 premiers mois environ, le Quest 2 s'est vendu plus que le Quest 1 (mai 2019) par un facteur de 10, ou 10MM à 1M. Un changement aussi abrupt est peu probable pour le Quest 3, mais certains multiples semblent bien à portée de main. De plus, ces ventes pourraient mieux se maintenir que le Quest 2, qui a vu ses ventes ralentir considérablement au cours de sa deuxième et maintenant de sa troisième année sur le marché, au cours desquelles les coûts de Meta ont bondi, entraînant un doublement des pertes nettes annuelles. Meta suggère également que l'appareil ne sera plus vendu aussi loin en dessous du coût (Meta a probablement perdu environ 150 $ par Quest 2, soit 1,5 milliard de dollars pour chaque unité de 10 MM). Cela nuira aux ventes mais réduira également les pertes. Dans cet esprit, il est probable que les pertes de Meta culminent en 2023, peut-être à hauteur de 16 milliards de dollars ou 17 milliards de dollars, puis s'améliorent chaque année par la suite. Pourtant, les bénéfices nets annuels semblent loin. Et si tel est le cas, les pertes cumulées de Meta pourraient d'abord dépasser 80 milliards de dollars.

Ces chiffres sont époustouflants. Ils reflètent en partie, mais pas exclusivement, à quel point les appareils XR se sont avérés brutalement difficiles depuis que Meta, Microsoft, Google et d'autres ont commencé à investir dans le facteur de forme il y a une décennie et demie. À l'époque, beaucoup pensaient qu'il y aurait quelques centaines de millions de supercalculateurs "portables" en service d'ici 2023, sinon plus. Mais le nombre de défis techniques, ainsi que leur difficulté, ont gêné ces ventes, même si cela a amplifié l'investissement nécessaire pour arriver à un "produit minimum viable" (j'ai écrit sur ces défis en détail ici). À cette fin, Meta rapporte que 90 % de ses investissements dans la catégorie sont des innovations liées au matériel dans l'optique, les microLED, les batteries, les caméras, les capteurs, etc.

Essai connexe : pourquoi la réalité virtuelle/réalité augmentée s'éloigne au fur et à mesure qu'elle se concentre

La difficulté de produire un casque XR "MVP" a poussé la plupart des concurrents de Meta, à l'exception d'Apple, à abandonner de fait leurs ambitions XR - ou du moins à les placer en hibernation en attendant de nouvelles avancées (et externes) dans le domaine. Pour Meta, ces changements sont à la fois une bonne et une mauvaise nouvelle. D'une part, le champ concurrentiel s'est aminci. D'autre part, le pari de l'entreprise est de plus en plus à contre-courant, de plus en plus en retard, et substantiellement (pour cette raison) plus coûteux. Pour que ces investissements génèrent un rendement positif, ils devront générer au moins 100 milliards de dollars de flux de trésorerie, de préférence au cours des 15 prochaines années. Une telle somme est théoriquement réalisable. En fait, le produit même que les appareils XR de Meta sont conçus pour supplanter - les smartphones - a généré plusieurs fois plus rien qu'au cours de la dernière décennie. Mais ce n'est pas un filigrane ordinaire - après tout, l'iPhone est le produit le plus réussi de l'histoire du capitalisme.

"Je pense que le monde devrait dire 'merci Mark d'avoir fait progresser cette technologie.' Je ne sais pas si c'est génial pour les actionnaires. C'est discutable ; il pense que c'est... [mais] je ne serais pas contre lui... Je pense qu'il y a de bonnes chances que ça marche ou pas commercialement, c'est une avancée technologique incroyable... et ils vont vraiment de l'avant et ça va vraiment profiter à tous."

- Reed Hastings, fondateur de Netflix et ancien membre du conseil d'administration de Facebook (2011-2019) en janvier 2023

Les investissements dans le métaverse de Meta sont très médiatisés en raison du changement de nom de la société, de sa prétendue orientation et, surtout, de la décision de divulguer ces investissements séparément. Mais ces investissements sont loin d'être uniques. Dans AR/VR, par exemple, Snap, qui a une capitalisation boursière de 15 milliards de dollars, a dépensé au moins 1,5 milliard de dollars pour acquérir des startups AR au cours des cinq dernières années, ainsi que des milliards d'autres en R&D (20 % de leurs plus de 5 000 employés se concentrent sur le matériel AR en 2022) ainsi que ses investissements pour lancer publiquement quatre modèles de Spectacles AR. Celles-ci se sont avérées insoutenables pour Snap, qui a effectivement mis fin à ses efforts pour construire un appareil et licencié tous les employés dévoués au cours de la seconde moitié de 2022 et au début de 2023.Pourtant, l'AR/VR n'est pas la seule catégorie informatique à avoir connu des investissements aussi extraordinaires avec, jusqu'à présent, un retour financier limité.

Au-delà de la réalité augmentée/réalité virtuelle

Dans sa lettre aux actionnaires d'avril 2015, le fondateur et PDG d'Amazon, Jeff Bezos, a énuméré les quatre exigences d'une "entreprise de rêve" : "Les clients l'adorent, elle peut atteindre une très grande taille, elle a un fort retour sur capital et elle est durable dans le temps. - avec le potentiel de durer pendant des décennies." Bezos a ajouté qu'Amazon (et donc ses actionnaires) possédait trois entreprises de ce type - Marketplace, Prime et Amazon Web Services - et qu'il espérait en créer d'autres.

Tout le monde veut une "entreprise de rêve", mais une partie de ce qui rend Amazon si unique est que la création de nouvelles entreprises est l'une de ses compétences fondamentales, comme Benedict Evans et Ben Thompson l'ont décrit de manière variable. Amazon a créé ou lancé des dizaines d'autres entreprises, souvent dans des domaines où elle n'avait aucune expérience préalable, comme ses services cloud de rêve, ainsi que l'activité Kindle, qui n'est pas rêveuse mais a aidé à établir l'activité des livres électroniques et a aidé les investissements ultérieurs de l'entreprise. dans le matériel. Créer de nouvelles entreprises est un talent extraordinaire et sans doute le plus important qu'une entreprise puisse avoir à long terme.

Mais 2014, l'année à laquelle la lettre de Bezos a été adressée, a vu le plus grand échec commercial des 20 ans d'histoire d'Amazon. En juillet, la société a lancé son premier (et unique) smartphone, le Fire Phone. Contrairement aux autres jeux matériels d'Amazon, il était assez tard sur le marché. Le Kindle n'était pas le premier lecteur électronique, mais il a effectivement été le pionnier de la catégorie. La tablette Kindle Fire a fait ses débuts juste après l'iPad. Le Fire Phone, quant à lui, est arrivé sept ans après l'iPhone, six après Android, et à un prix comparable. Amazon espérait différencier le Fire Phone grâce à l'intégration de la plate-forme de commerce électronique d'Amazon ainsi qu'à son utilisation de "caméras et capteurs 3D" avancés capables de scanner et de comprendre l'environnement local d'un utilisateur (idéalement pour aider l'utilisateur à acheter quelque chose qui a attiré son attention ). L'appareil a été un véritable flop, terminé à peine trois mois après ses débuts, avec une dépréciation record de 170 millions de dollars sur Amazon (dont près de la moitié concernait les stocks invendus). Une décennie s'est écoulée depuis le Fire Phone, et il s'agit toujours de la plus grande dépréciation et du flop de l'entreprise.

Normalement, un raté comme le Fire Phone écraserait les ambitions d'une entreprise, du moins en ce qui concerne la construction d'appareils informatiques grand public. Pire encore, le Kindle, bien que toujours un succès, en était à sa troisième année consécutive de déclin alors que les tablettes et les smartphones lui volaient la part de marché et que les mises à jour annuelles de divers modèles de Kindle devenaient plus marginales, amenant de nombreux propriétaires actuels de Kindle à remplacer leurs anciens appareils. seulement lorsqu'ils étaient cassés. Et même si la tablette Fire fonctionnait toujours bien, il s'agissait principalement d'un lecteur de télévision à faible coût, plutôt que de la plate-forme informatique qu'Amazon avait initialement envisagée. Mais l'entreprise n'a pas été découragée; les entreprises de rêve ne sont pas faciles et elles sont rarement bon marché. AWS, après tout, avait coûté des dizaines de milliards pour démarrer.

Dans les années qui ont suivi, il était de plus en plus important pour Bezos que les actionnaires comprennent la difficulté des gros paris ainsi que leur justification. En 2016, il a déclaré à Marty Baron du Washington Post : "Si vous pensez que c'est un gros échec, nous travaillons sur des échecs beaucoup plus importants en ce moment, et je ne plaisante pas", a-t-il déclaré. "Certains d'entre eux vont faire ressembler le Fire Phone à un tout petit blip." Dans sa note aux actionnaires l'année suivante, il a réitéré ce point en écrivant : « À mesure qu'une entreprise grandit, tout doit évoluer, y compris la taille de vos expériences ratées. Si la taille de vos échecs n'augmente pas, vous n'êtes pas va inventer à une taille qui peut réellement déplacer l'aiguille." Bezos a également fait valoir que les analogies typiques du succès limitent en fait l'appétit pour le risque : "Nous savons tous que si vous vous balancez vers les clôtures, vous allez beaucoup frapper, mais vous allez aussi faire quelques circuits. La différence entre le baseball et les affaires, cependant, est que le baseball a une distribution de résultats tronquée. Lorsque vous vous balancez, quelle que soit la qualité de votre connexion avec le ballon, le maximum de points que vous pouvez obtenir est de quatre. En affaires, de temps en temps, lorsque vous entrez dans la plaque, vous pouvez marquer 1 000 courses."

À ce moment-là, nous savions également quelles entreprises spécifiques Bezos pensait être le prochain coup de circuit. Quelques mois plus tôt, il avait déclaré à Walt Mossberg de Recode que Prime Video et Alexa étaient les meilleures perspectives pour un "quatrième pilier" chez Amazon.

À l'époque, Prime Video dépensait environ 3 milliards de dollars en contenu par an, un chiffre qui est depuis passé à près de 7 milliards de dollars. Nous ne connaissons pas les revenus, ni la base de coûts plus large, mais les investissements cumulés dans le contenu sont probablement d'environ 35 milliards de dollars. Même si Prime Video n'est pas directement rentable, l'avantage est évident car le marché existe déjà et les opportunités de diffusion numérique sont claires. La vidéo est la catégorie de loisirs la plus précieuse au monde, générant plus de 700 milliards de dollars de revenus, mais moins de 150 milliards de dollars sont actuellement diffusés en continu. Parmi les services vidéo par abonnement, Prime Video est désormais le troisième plus grand au monde. Cela aide également Amazon à participer au reste de l'espace vidéo numérique, comme la TVOD (où Amazon détient une part de 40 % d'un marché de 20 milliards de dollars et plus, collectant des marges brutes de 15 à 30 %), la revente d'abonnements (part de 25 % dans un marché de 25 milliards de dollars). marché, collectant 15 à 30 % de marges brutes) et les téléviseurs connectés (part de 40 %). Prime Video fournit également à l'énorme activité publicitaire d'Amazon un plus grand inventaire publicitaire et étend son produit publicitaire à la vidéo premium et, surtout, à la vidéo premium en direct.

Alexa était le pari le plus spéculatif d'Amazon. Plutôt que de perturber un marché centenaire lors de sa transition vers un nouveau média, Alexa a cherché à ouvrir la voie à un nouveau marché et à un nouveau média. Au lieu d'essayer de participer à un écosystème multi-joueurs, il voulait en servir de base. Au-delà de la création d'un nouveau secteur d'activité pour Amazon, Alexa dirigerait l'ensemble des activités d'Amazon, du commerce électronique à AWS, Audible au Kindle. Et tandis que Prime Video, qui a été lancé en 2011, a été lancé à partir de la boutique de vidéos numériques d'Amazon, vieille de cinq ans, Alexa était toute nouvelle. De plus, il a fait ses débuts seulement quatre mois après le lancement du Fire Phone et un mois après sa mise en conserve. Alexa a également mis du temps à démarrer, vendant des unités de 2,8 millions au cours de ses deux premières années civiles. Mais les ventes ont décollé en 2016, avec 8,5 millions d'unités expédiées, tandis qu'en 2017, les ventes ont augmenté de plus de 300 % pour atteindre 25 millions. En 2021, plus de 65 MM d'unités ont été expédiées.

Aujourd'hui, les ventes à vie sont estimées à plus de 300MM. En outre, Alexa détient plus des deux tiers du marché des haut-parleurs intelligents, après avoir combattu avec succès la propre gamme de haut-parleurs intelligents de Google ainsi que le HomePod d'Apple, qui a été lancé en 2018 puis effectivement abandonné pendant deux ans et demi. Il existe de nombreuses mesures de succès, mais l'éjection d'Apple d'une catégorie est plutôt bonne. De plus, la plate-forme Alexa avait été largement déployée dans des véhicules tiers, tels que ceux de Ford et Toyota, ainsi que des systèmes de haut-parleurs, tels que ceux de Sonos. Malgré ces réalisations de premier plan, les performances en coulisses semblent avoir été plus troublées.

Contrairement aux Reality Labs de Meta, nous ne connaissons pas le P&L d'Alexa. Le New York Times a rapporté que la division avait perdu 5 milliards de dollars en 2018. Un exercice de modélisation de base utilisant la création d'Alexa en 2012, les chiffres de vente rapportés et le rapport du New York Times placeraient les pertes cumulées de 2012 à 2017 autour de 11 milliards de dollars. Selon Business Insider, qui prétend avoir vu des documents internes, la division Appareils et services d'Amazon a perdu 10 milliards de dollars en 2022. Nous ne savons pas dans quelle mesure cela était lié à Alexa/Echo, car la division comprend également des pertes d'argent. des entreprises telles que Luna (la plate-forme de jeux en nuage d'Amazon) et des entreprises rentables comme le Kindle. En tant que tel, il est possible qu'Alexa ait perdu plus ou moins de 10 milliards de dollars. Mais diverses estimations de Wall Street placent le chiffre autour de 8 milliards de dollars (nous savons que la division comptait au moins 10 000 employés à temps plein en 2022, ce qui suggère que le coût de la main-d'œuvre à pleine charge était déjà de l'ordre de 4 à 6 milliards de dollars ; un costume du DoJ suggère que dans 2019, il y avait au moins 15 000 employés ayant accès aux enregistrements Alexa, ce qui suggère que le nombre total d'employés sur le projet était beaucoup plus élevé).

Une hypothèse linéaire de 2018 à 2022 signifierait donc que les années intermédiaires ont accumulé 18,5 milliards de dollars de pertes supplémentaires. Au total, cela signifierait 43 milliards de dollars de pertes pour Alexa de 2012 à 2022.

Je suis quelque peu sceptique quant au fait qu'Amazon ait pu perdre autant d'argent sur Alexa. Cela dit, la somme est identique à mes prévisions Meta sur la même période et cette somme était également surprenante et avait abouti à moins de 30 MM d'unités expédiées aux 300 MM d'Alexa. Les séries de licenciements d'Amazon en 2022 et 2023 auraient également frappé les groupes Alexa plus durement que tout autre groupe chez Amazon. On pense également que la division Alexa a inclus la R&D des lunettes AR d'Amazon, dont nous savons que Meta est assez coûteuse. Mais même si les pertes réelles représentent la moitié de ce qui précède, soit 20 milliards de dollars, cela reste une somme remarquable.

Le problème principal d'Alexa était l'utilisation. Les demandes les plus courantes de la plate-forme Alexa étaient de jouer de la musique, de régler une minuterie ou un rappel et d'allumer les lumières. Ces requêtes nécessitaient très peu d'"IA", et elles n'étaient pas suffisamment diversifiées pour développer une grande partie d'un écosystème. En fait, Alexa ne semble pas non plus avoir généré beaucoup de commerce avec Amazon. Un rapport de 2022 de Consumer Intelligence Research Partners a suggéré que seulement 25 % des propriétaires d'Alexa ont déjà utilisé l'appareil pour effectuer un achat. Des documents internes examinés par The Information en 2018 ont montré que seulement 2 % des utilisateurs avaient effectué un achat au cours des 12 mois précédents, ce qui suggère que même la part décevante de 25 % était presque certainement gonflée par des achats ponctuels (probablement par de nouveaux propriétaires). Sans même les revenus alloués d'Amazon, il semble que le P&L d'Alexa n'était principalement que des coûts de R&D, de marketing et de distribution, car les unités elles-mêmes étaient généralement vendues au prix coûtant ou en dessous.

Centres de données ou de coûts

Une autre comparaison vient des services d'infrastructure cloud, où AWS d'Amazon (lancé en 2002) détient environ 37 % de part de marché (hors Chine). Azure, théoriquement fondé en 2008, bien que construit en partie sur les solutions d'échange antérieures de Microsoft, détient 22 %. 2008 a également vu Google lancer Google Cloud, que l'entreprise considérait à la fois comme une nécessité stratégique et une opportunité commerciale lucrative. Depuis lors, les pertes nettes ont atteint près de 35 milliards de dollars. Pendant cette même période, AWS a généré près de trois fois plus de bénéfices. En fait, 2022 a été la première année où le chiffre d'affaires de Google Cloud a dépassé le résultat net d'AWS.

Contrairement aux Reality Labs de Meta et aux investissements Alexa d'Amazon, il existe des preuves claires de l'amélioration des perspectives de Google Cloud. Les pertes annuelles ont été divisées par deux, passant de leur sommet de 5,6 milliards de dollars sur 13 milliards de dollars de revenus en 2020 (−43%) à 2,9 milliards de dollars en 2022 (−11%), et au premier trimestre 2023, la division a enregistré son premier bénéfice, 191 millions de dollars sur 7,5 milliards. , soit des marges de 2,6 %. La plupart des analystes s'attendent à ce que la division reste dans le noir à l'avenir. Pourtant, les prévisions suggèrent que Google Cloud n'atteindra pas le seuil de rentabilité cumulé avant les années 2030 (il ne sera positif pour le TRI que des années plus tard). C'est un quart de siècle littéral et ce n'est pas garanti non plus.

Oh plate-forme Oh plate-forme

Bien que nous considérions généralement une plate-forme comme étant "numérique", il n'y a pas une telle exigence. Une plate-forme est une infrastructure ou un produit sur lequel des tiers peuvent s'appuyer. Cela inclut iOS, Alexa et AWS ainsi que le système d'autoroute inter-États américain, Barbie de Mattel et Lego.

Il existe de nombreuses façons de monétiser une plateforme, dont peu sont mutuellement exclusives. Par exemple, les propriétaires peuvent facturer des frais initiaux aux utilisateurs finaux (par exemple, achat de Windows 98) ou à des tiers qui souhaitent vendre leurs propres produits en utilisant cette plate-forme (Dell expédiant un PC exécutant Windows). Une plate-forme est également positionnée de manière optimale pour offrir des services adjacents à ses clients ou utilisateurs (tels que des produits publicitaires, des logiciels de productivité, des analyses). Cependant, la forme la plus courante de monétisation de la plate-forme est la collecte de "loyers" auprès des tiers qui s'appuient sur celle-ci. Ce modèle a également tendance à être le meilleur, car il permet à la plate-forme de bénéficier directement de la valeur qu'elle crée et de tirer parti des investissements de tous ses partenaires développeurs, accédant ainsi à leurs nombreux marchés totaux adressables, ou TAM.

Le modèle de location est également la raison pour laquelle les plateformes numériques sont particulièrement précieuses. Chaque personne et entreprise utilise Internet et les appareils informatiques (ce qui en fait un marché bien plus vaste qu'un simple système routier ou un jouet), et il n'y a aucune contrainte quant au nombre de clients pouvant être servis à la fois (Barbie ne plaît pas à tous les acheteurs de jouets, tout le monde ne peut pas non plus utiliser une autoroute à la fois sans aggraver l'autoroute), tandis que les coûts marginaux des revenus supplémentaires sont essentiellement nuls (ce qui signifie que chaque vente va directement au résultat net).

À cette fin, il est à noter que presque toutes les entreprises les plus précieuses au monde exploitent des plateformes numériques qui prennent en charge des milliards d'utilisateurs quotidiens et des dizaines de milliards de dollars en valeur économique quotidienne. iOS appartient à la société la plus précieuse au monde, Apple, tandis qu'Android appartient au numéro trois, Google. Google exploite également Google Search et Chrome, les deux principales plates-formes du World Wide Web. La deuxième entreprise la plus valorisée, Microsoft, possède Windows, le troisième système d'exploitation le plus utilisé, ainsi qu'Azure, le deuxième fournisseur d'infrastructure cloud le plus utilisé. La quatrième plus grande entreprise au monde, Amazon, possède un système d'exploitation éloigné de la quatrième place, Fire, qui fonctionne sur ses tablettes, téléviseurs et assistants numériques (plus de 500 millions de ventes au total), mais également la principale plate-forme de services cloud (AWS). Bien qu'il ne s'agisse pas d'une plate-forme strictement numérique, il convient de souligner que les trois quarts des ventes de commerce électronique d'Amazon se font via son marché tiers, une plate-forme d'infrastructure où les vendeurs/entreprises indépendants vendent via Amazon et son service d'exécution/de paiement, mais fixent leurs propres prix. et détiennent leurs propres coûts d'inventaire, plutôt que de vendre en gros à Amazon. Facebook, la neuvième plus grande entreprise au monde, exploite la plus grande plate-forme d'identité au monde, avec des milliers de sites Web et d'applications utilisant sa fonction "Connexion avec Facebook" à la place ou en parallèle de leur système d'identification client propriétaire.

Bien qu'une plate-forme n'exige pas techniquement que les développeurs ou les utilisateurs soient une plate-forme, il s'agit d'un seuil pratique. Le fondateur / PDG d'Epic Games, Tim Sweeney, a déclaré qu'il "[adhère] à la définition des années 1990 selon laquelle quelque chose est une plate-forme lorsque la majorité du contenu avec lequel les gens passent du temps est créé par d'autres". Bill Gates aurait défini une plate-forme comme "lorsque la valeur économique de tous ceux qui l'utilisent dépasse la valeur de l'entreprise qui la crée", tout en soulignant que Facebook ne répondrait pas à cette définition car pratiquement aucun utilisateur ou développeur n'a généré de revenus significatifs en l'utilisant. (Barbie serait également en deçà ici). Horace Deidu utilise le terme "écosystème" pour différencier les plateformes aspirantes des plateformes réelles, affirmant qu'un écosystème "implique l'acceptation d'une plateforme par une large base de développeurs".

Quelle que soit la définition technique, c'est l'écosystème qui rend une plateforme si puissante. Non seulement l'écosystème génère des «rentes» et offre une valeur supplémentaire aux utilisateurs, mais il crée de puissantes barrières à l'entrée sur le marché. Au début des années 2010, Amazon et Microsoft ont tous deux tenté de lancer des smartphones pour rivaliser avec iOS ou Android. Mais quel que soit leur investissement d'entreprise, elles ne pourraient pas à elles seules construire un écosystème. Et sans l'écosystème, pourquoi les utilisateurs adopteraient-ils ces plateformes ? Et sans les utilisateurs, pourquoi les développeurs créeraient-ils des applications pour eux ? Après tout, le Fire Phone était un fork Android, plutôt qu'un système d'exploitation tout à fait unique, ce qui permettait aux développeurs de transférer assez facilement leur application. Peu s'en soucient de toute façon.

Au cours de la dernière décennie, la force des principales plates-formes mobiles s'est intensifiée à mesure que leurs écosystèmes ont pris de l'ampleur, de la complexité et de l'importance mondiale. Ils ont également explicitement renforcé leurs contrôles. Cela rend ces plates-formes plus précieuses financièrement et plus difficiles à reproduire. Encore une fois, ce n'est pas propre aux plates-formes numériques, mais c'est beaucoup plus précieux étant donné la flexibilité de ce qui peut fonctionner sur ces plates-formes (par rapport, disons, Barbie ou une route à péage donnée) et le coût marginal faible ou même nul des opérations . Ici, Apple est une étude de cas clé.

Pendant les premières décennies de l'entreprise, la force d'Apple était généralement attribuée à la riche intégration du matériel et du système d'exploitation. Ces dernières années, l'intégration étroite d'Apple s'est étendue aux logiciels et services propriétaires, à la distribution de logiciels et services tiers, aux paiements numériques et réels, aux moteurs de navigateur Web, à l'identité, à la messagerie et aux normes. Ce bundle croissant ne donne pas seulement à Apple plus de flux de profit et rend son écosystème plus attrayant pour les utilisateurs et les développeurs ; il fournit également à Apple une puissance considérable, dure, douce et même accidentelle.

Par exemple, Apple interdit essentiellement à certains modèles commerciaux d'exister sur des appareils mobiles. Xbox, Nvidia, PlayStation, Google et Facebook ont ​​tous essayé de créer des services de jeux en nuage sur iOS, mais ces applications sont effectivement interdites par Apple. En conséquence, ces services sont relégués au navigateur, ce qui rend les connexions du contrôleur Bluetooth/Wi-Fi fragiles et remplies de frictions, la plupart des formes de notification impossibles (comme un ami vous envoyant une invitation à jouer), entre autres obstacles (il y a une raison pour laquelle nous regardons Netflix dans l'application plutôt que dans le navigateur - et ce n'est qu'un lecteur vidéo !). Dans d'autres cas, certains types d'entreprises sont carrément interdits d'avoir des applications. Un exemple est la pornographie. Trois des onze sites les plus visités au monde (à l'exception de la Chine) sont pornographiques, mais aucun n'a d'application iPhone ou iPad - ce n'est pas autorisé.

iOS et dans une moindre mesure Android dictent également l'économie des logiciels mobiles (par exemple, 30 % de commissions) ainsi que des prix spécifiques, entre autres conditions commerciales. Cela influence non seulement les marges de nombreux modèles commerciaux de l'ère moderne, mais également leurs priorités. L'attention croissante portée aux revenus publicitaires dans les jeux vidéo et le streaming vidéo est en partie due au fait qu'iOS et Android ne prennent aucune commission sur ces revenus. De nombreuses entreprises auparavant axées sur la publicité, telles que Facebook, Snapchat et Twitter, ont lancé leurs offres d'abonnement payant à la suite des modifications IDFA/ATT d'Apple (voir ci-dessous).

Par le biais de leurs appareils, navigateurs et magasins, Apple et Android ont également une influence sur les normes d'Internet, à savoir quelles normes proposées peuvent devenir de véritables normes et quand. La croissance des jeux sur navigateur a été gravement entravée par l'adoption lente et incomplète par Apple de WebGL et d'OpenGL, qui sont nécessaires pour réaliser des graphismes 2D/3D riches sans application native. Et à la fin des années 2000 et au début des années 2010, Apple a rejeté Flash, la plate-forme logicielle multimédia Web la plus populaire, la condamnant à mort. Dans les deux cas, les critiques ont fait valoir qu'Apple voulait éloigner les développeurs et les joueurs du Web ouvert vers son App Store fermé, où Apple contrôlait non seulement ce qui était publié et comment, mais prenait également 30 % des ventes. Certains ont également suggéré que le rejet par Apple des services de jeux en nuage était motivé de la même manière. L'essor du rendu dans le cloud menaçait de diminuer l'importance du matériel mobile, le cœur de l'activité d'Apple, tandis que les offres groupées de jeux tiers désintermédieraient Apple des développeurs et des utilisateurs.

Ensuite, il y a l'offense. Comme nous l'avons vu avec l'abandon par Apple en 2021 des identifiants pour les annonceurs (IDFA) et la mise en œuvre de la transparence du suivi des applications (ATT), un changement de politique par l'une des principales plateformes peut également nuire instantanément et profondément à un concurrent. En 2022, Meta a estimé que l'IDFA/ATT lui avait coûté 10 milliards de dollars de bénéfices cette seule année. Pour des raisons similaires, les propriétaires de plateformes dominants peuvent user de leur influence pour gagner rapidement des parts de marché dans des catégories qu'ils ont ignorées pendant des années et que leurs concurrents ont depuis longtemps conquises. En 2021, Apple a exigé que toute application prenant en charge les systèmes de compte tiers (par exemple, si vous pouviez vous connecter à l'application New York Times avec un compte Facebook), l'application devrait également prendre en charge une connexion iCloud. Bien sûr, cela signifiait en fait que l'application devait prendre en charge la connexion iCloud partout ailleurs (par exemple, Web, appareils Roku, Android) afin que les utilisateurs puissent se connecter lorsqu'ils n'utilisent pas leur appareil iOS ! En conséquence, Apple a pu rapidement devenir l'un des plus grands fournisseurs d'identité sur Internet, même si sa solution est arrivée sur le marché des décennies après les leaders du marché et offrait une différenciation expérientielle limitée. Et en fournissant ce service, Apple est en mesure de suivre et de comprendre les comportements des utilisateurs d'iOS sur les appareils de ses concurrents.

En 2014, Apple a lancé Apple Pay, permettant aux utilisateurs d'iOS d'effectuer des paiements mobiles simplement en mettant leur appareil en contact avec un terminal de paiement. D'autres réseaux de paiement mobile, tels que Square, ainsi que les banques et les sociétés de cartes de crédit, telles que Chase et Visa, sont autorisés à avoir des applications iOS, mais ils ne peuvent pas utiliser la puce NFC qui permet les paiements tap-and-go. En conséquence, ces autres applications ne peuvent effectuer que des paiements basés sur des codes-barres ou des codes QR, qui sont plus lents et plus maladroits à utiliser. Apple affirme que ses restrictions de paiement NFC sont liées à la sécurité, mais Apple permet aux développeurs d'accéder à la puce NFC afin de déverrouiller les portes de la voiture, de l'hôtel ou de la maison - des catégories dans lesquelles Apple n'est pas en concurrence. Et si Apple choisissait de le faire, cela pourrait limiter qui peut utiliser la puce NFC pour les paiements (par exemple Visa, Chase) et la taille de la transaction (par exemple 50 $ ou moins). Sans surprise, Apple Pay représente environ 90 % des paiements mobiles sur les appareils iOS et 7 % de tous les paiements en ligne. Et surtout, chaque transaction rapporte à Apple 0,15 % de la transaction, même si Apple Pay la traite en utilisant la carte Visa ou Mastercard sous-jacente du client !

Apple a une approche similaire à son nouveau programme gouvernemental de vérification d'identité. Dans plusieurs États, les utilisateurs d'iOS peuvent désormais télécharger leur carte d'identité ou leur permis de conduire sur Apple Wallet, puis utiliser leur reproduction purement numérique pour monter à bord d'un avion ou signer un acte, Apple authentifiant l'utilisateur via FaceID. Mais alors que les applications tierces, telles que Chase et Visa, sont autorisées à utiliser FaceID d'Apple à des fins d'authentification de connexion, elles ne peuvent pas utiliser le scanner infrarouge d'un appareil iOS pour créer et exploiter leur propre base de données et système de reconnaissance faciale. En tant que tel, aucune autre application ou service, qu'il s'agisse d'Equifax ou même d'un DMV d'État, ne peut authentifier un utilisateur à l'aide de son visage - il suffit d'afficher une photo de l'utilisateur supposé.

Des exemples tels que Apple Pay, iCloud ID et FaceID sont nombreux. Pendant les cinq premières années de l'iPhone, il était préchargé avec Google Maps. Mais en 2012, Apple a lancé sa propre application cartographique, qui était alors préchargée à la place de celle de Google. Bien que la plupart des consommateurs et des experts considéraient l'application d'Apple bien inférieure (à l'époque, Google comptait 8 000 employés travaillant sur ses produits de cartographie, tandis qu'Apple comptait au total 14 000 employés non commerciaux), en 2015, elle avait une part d'utilisation de près de 80 % sur les appareils iOS. Alors qu'Apple autorise les navigateurs tiers sur les appareils iOS depuis 2012, ce n'est que théoriquement vrai. Les concurrents ne sont pas autorisés à utiliser leurs propres moteurs mais doivent à la place envelopper un skin sur le propre moteur de navigateur d'Apple (Safari WebKit) - et ils ne peuvent généralement utiliser qu'une version obsolète (c'est-à-dire inférieure) de ce moteur par rapport au propre navigateur iOS Safari d'Apple. Étant donné que Safari est préinstallé, intégré nativement et souvent plus performant, il n'est pas surprenant qu'il détienne 90 % des parts des appareils iOS. Bien qu'Apple Music ait fait ses débuts quatre ans après Spotify aux États-Unis, il a dépassé les premiers dans les trois ans suivant son lancement. L'adoption ici a été facilitée non seulement par l'intégration native dans les appareils iOS, mais également par des promotions ciblées qui ne sont accessibles qu'à Apple (par exemple, des essais gratuits annoncés dans le menu des paramètres d'iOS).

Comme vous vous en doutez, cet espace publicitaire n'est pas disponible pour Netflix, Amazon, Spotify, etc.

Tout comme l'écosystème d'Apple s'est renforcé au fil du temps, sa pénétration et ses bénéfices se sont également renforcés. iOS détient désormais près de 60 % de part de marché aux États-Unis, environ 75 % des ventes de nouveaux smartphones et plus de 90 % de part de marché chez les adolescents. À l'échelle mondiale, Apple détient moins d'un quart de la part de marché totale, mais elle reçoit plus des deux tiers des revenus des logiciels mobiles en raison de sa capacité à attirer les utilisateurs les plus précieux et à les monétiser également. Au total, Apple gère (c'est-à-dire facture) près d'un milliard d'abonnements mensuels gérés par des développeurs tiers. Sur la base des chiffres et de la méthodologie d'Apple pour 2020, il semble qu'environ 700 à 800 milliards de dollars aient été dépensés via les applications iOS en 2022 (y compris les achats intégrés pour les biens et services physiques), ce qui équivaut à 0,75 % du PIB mondial. Les résultats pour Apple ont été extraordinaires et durables. Depuis le lancement de l'iPhone en 2007 jusqu'au quatrième trimestre 2022, Apple a généré près de 915 milliards de dollars de flux de trésorerie d'exploitation.

Apple est le meilleur exemple de l'effet d'écosystème car sa plate-forme est à la fois fermée et étroitement gérée, et l'entreprise réserve des marges de plus de 40 % sur son matériel ainsi que des marges de plus de 90 % sur toutes les transactions éligibles qui se produisent sur son appareil. Mais alors que Google a un modèle très différent - le système d'exploitation Android est open-source, Google ne fabrique presque aucun des appareils qui exécutent son système d'exploitation, et il partage les revenus de ses magasins avec les fabricants d'appareils et les opérateurs sans fil - la société a intégré des contrôles similaires .

Bien que largement considéré comme le système d'exploitation mobile de Google, le système d'exploitation Android est techniquement open-source et est géré par l'Open Handset Alliance à but non lucratif, un consortium de près de 100 fabricants d'appareils, opérateurs de réseau et sociétés de puces. Tout fabricant de smartphone, qu'il soit membre de l'OHA ou non, est libre d'utiliser Android comme il l'entend. Par exemple, un OEM pourrait créer Android pour se l'approprier et empêcher les autres d'utiliser sa variante. Ou ils pourraient choisir d'utiliser Android, mais ne prendre aucune des applications ou des services de Google et intégrer à la place exclusivement leur propre suite logicielle concurrente. Cependant, presque tous les OEM Android en dehors de la Chine, à l'exception d'Amazon (qui a dérivé Android pour créer son système d'exploitation Fire), utilisent la version de bout en bout d'Android de Google. Cela signifie que Google Search est le moteur de recherche par défaut ; le compte principal du smartphone de l'utilisateur doit être un compte Gmail ; La suite d'applications de Google doit être préinstallée et intégrée nativement ; et l'appareil doit respecter les politiques de Google en matière de données et de sécurité ainsi que les diverses spécifications UI/X de l'entreprise.

Les OEM Android prennent en charge la version d'Android de Google de bout en bout plutôt que de manière fragmentaire, car ils ne peuvent pas le faire de manière fragmentaire. Si un OEM souhaite que son appareil inclue la boutique d'applications Google Play ou prenne en charge Google Maps ou l'application YouTube de Google, il doit d'abord prendre en charge les services Google Play. Pour recevoir les services Google Play, l'OEM doit faire de Google Search le moteur de recherche par défaut et préinstaller une longue liste d'applications et de services Google (que l'utilisateur est naturellement empêché de supprimer) et se conformer à une variété de politiques allant de l'esthétique à la gestion et au suivi des données. . Les équipementiers doivent également signer des accords pour ne pas bifurquer Android ou vendre des appareils avec une version bifurquée d'Android. En échange de ce qui précède, Google partage également une partie de ses revenus Android avec les équipementiers : ils reçoivent une partie des revenus liés à la recherche de leurs appareils respectifs ainsi qu'une partie des bénéfices de l'App Store.

Au fil du temps, Google a déplacé de nombreuses fonctions de base d'Android (par exemple, les services d'arrière-plan, les bibliothèques) dans les services Google Play et a également étendu les services Google Play pour inclure la santé et la forme physique, le traitement des paiements, la publicité native, etc. De nombreux analystes considéraient la fermeture de facto et rampante d'Android par Google comme une réponse au succès croissant de Samsung avec le système d'exploitation. En 2012, le géant sud-coréen a vendu près de 40 % des smartphones sous Android (et la majorité des smartphones haut de gamme), soit plus de sept fois plus que le deuxième fabricant, Huawei. De plus, Samsung était devenu de plus en plus agressif avec ses modifications de la version "stock" d'Android, produisant et commercialisant sa propre interface (TouchWiz), tout en préchargeant également ses appareils avec sa propre suite d'applications, dont beaucoup concurrençaient celles proposées par Google. Samsung a même ajouté son propre magasin d'applications mobiles. Le succès de Samsung en tant que fabricant d'Android est incontestablement lié à ces investissements, mais leur approche n'est pas différente de la bifurcation. Quoi qu'il en soit, le « système d'exploitation » TouchWiz de Samsung menaçait de dissocier Google de ses développeurs et utilisateurs.

Alors qu'Android approche de son quinzième anniversaire depuis sa sortie, il est clair qu'il joue un rôle différent de celui lancé en 2008. À l'époque, Google a positionné le "système d'exploitation open source" comme un effort collectif pour construire un écosystème partagé. Pour les équipementiers, Android n'était pas seulement une alternative gratuite aux licences Windows Mobile, mais une opportunité de participer aux revenus des applications mobiles, de gérer le développement global de la plate-forme et de développer des services au niveau du système d'exploitation sans avoir besoin de développer et de gérer le système d'exploitation sous-jacent lui-même. Pour les opérateurs sans fil, c'était une opportunité de bénéficier des bénéfices de la couche application et de se diversifier à partir d'Apple. Désormais, Google paie effectivement ses partenaires pour déployer tous ses services, pas seulement Android, tout en les empêchant de vanter des services concurrents ou de déployer les leurs.Et s'ils choisissent de prendre en charge un concurrent, de se substituer à leurs propres services ou de devenir non conformes, les utilisateurs de l'OEM (ayant déjà acheté l'appareil de l'OEM) perdront l'accès à toutes les applications et intégrations de niveau de service de Google telles que la sauvegarde dans le cloud et doivent réinstaller toutes les applications tierces à partir d'un magasin d'applications qu'ils n'ont jamais utilisé auparavant et qui pourraient également manquer de certaines de leurs applications.

Google se vante d'avoir six produits avec des utilisateurs 2B et une douzaine avec 500MM, mais la popularité de ces produits découle naturellement des utilisateurs 2.5B + ​​d'Android (troisième icône ci-dessus). Si vous utilisez Android, votre moteur de recherche natif est Gmail, le client de messagerie Gmail, le navigateur Chrome, la carte est Google Maps, l'application photo est Google Photo, le client SMS est Google Messages, l'application appareil photo est l'application Appareil photo de Google, etc. La plupart des applications de Google ne peuvent pas être supprimé par l'utilisateur, soit. Il est un peu étrange que ceux-ci soient positionnés comme des produits différents pour les investisseurs, mais pour les OEM Android, ils font partie intégrante d'"Android".

Les défis de rompre avec Android en 2023 sont les mêmes que de construire n'importe quelle nouvelle plate-forme de smartphone en 2023. Un challenger doit produire un appareil si génial que les utilisateurs ne le préféreront pas seulement aux leaders du marché, mais seront prêts à l'adopter tandis que son écosystème est plus petit et/ou abandonner l'écosystème dans lequel ils ont déjà investi. C'est une barre haute, et elle monte chaque année. Microsoft Windows Phone (2010) et Amazon's Fire Phone (2014) ont été lancés à une époque où la plupart des gens n'avaient pas encore adopté de smartphone (la moitié des Américains n'avaient pas de smartphone avant 2014, tandis que la moitié du monde n'en avait pas avant 2020). Aujourd'hui, presque tout le monde a un smartphone. En tant que tel, construire une base d'utilisateurs en prenant des parts de concurrents dont les clients et les développeurs ont investi jusqu'à quinze ans dans la plate-forme. De plus, les cycles de remplacement des smartphones sont passés d'à peine 24 mois à plus de 36 mois dans le monde, ce qui signifie qu'il faut 50 % plus de temps pour prendre part. La facilité et le rythme d'adoption sont importants car toute différenciation offerte par un insurgé doit durer suffisamment longtemps pour que l'insurgé puisse construire un écosystème important. Si la fonctionnalité multi-capteurs d'Amazon s'était avérée populaire, elle serait probablement apparue dans l'iPhone en deux ou trois mises à jour, et probablement avec de meilleures performances. Android a été le premier à utiliser le multitâche, les grandes tailles d'écran, les widgets et les caméras de haute qualité, mais ces fonctionnalités n'ont converti presque aucun utilisateur iOS et ont finalement été adoptées par Apple de toute façon. Il est révélateur que Samsung, qui compte plus d'un milliard d'utilisateurs d'Android, ne souhaite pas rompre avec les utilisateurs d'Android de Google afin d'augmenter ses bénéfices ou ses contrôles. Bien que Samsung ait sa propre boutique d'applications et ses propres services, et qu'une version dérivée d'Android exécuterait presque toutes les applications Android, la société ne peut pas remplacer de manière plausible tous les produits de Google, de Google Maps à Gmail et YouTube.

À bien des égards, le marché du cloud est plus permissif que les systèmes d'exploitation pour smartphones. De nombreuses entreprises sont multi-cloud, utilisant une paire ou plusieurs fournisseurs de base (par exemple, Azure et AWS) ainsi qu'une série de fournisseurs spécialisés (Snowflake, Equinix, etc.). Peu de gens utilisent plusieurs systèmes d'exploitation mobiles. Et alors que la plupart des consommateurs ont maintenant des smartphones, de nombreuses entreprises doivent encore migrer hors site ou ont encore certaines opérations à déplacer hors site. Cependant, les liens avec les écosystèmes existants sont encore plus profonds et souvent plus lents. Les clients du cloud construisent leurs systèmes à l'aide de diverses API, systèmes et conventions propres à leur fournisseur de cloud et bénéficient souvent d'offres groupées multiproduits qui rendent financièrement impossible le transfert de certaines parties de leur activité ou de leurs processus vers un nouveau fournisseur de cloud. Changer de fournisseur signifie également une « transformation des processus » et un recyclage des employés importants, coûteux et risqués. En tant que tels, les concurrents doivent offrir plus que des prix, un service client ou des produits légèrement meilleurs, comme l'a appris Google Cloud.

L'attaque

Dans la dernière section, j'ai expliqué comment les écosystèmes dominants peuvent tirer parti ou envahir carrément les diverses applications qui s'exécutent sur leur système, ainsi que la difficulté et le coût de la construction d'un écosystème rival. Une autre façon de comprendre cette dynamique de pouvoir est de la regarder à l'envers - pour étudier ce qu'il faudrait pour attaquer une seule application ou un seul service existant protégé par un écosystème dominant.

L'un de ces indicateurs est que Google paie depuis plus de 15 ans Apple pour qu'il soit le moteur de recherche par défaut sur iOS et Mac. Selon les estimations de Goldman Sachs, ces paiements ont dépassé 120 milliards de dollars, dont 20 milliards de dollars attendus cette année. Le paiement de Google en 2022 équivalait à un tiers de l'ensemble du revenu net de Google et a augmenté celui d'Apple de 25 %. De plus, les paiements de Google à Apple financent plus des trois quarts des dépenses de R&D de cette dernière société.

Cela peut sembler une analogie injuste. Google paie pour une distribution rentable sur une plate-forme tierce, n'investit pas pour créer une plate-forme. Mais il existe d'autres caractérisations possibles. Par exemple, on pourrait soutenir qu'Apple, et non Google, possède le moteur de recherche le plus rentable au monde via son iPhone et son iPad. Cependant, il monétise ce moteur de recherche (ou plutôt, barre de recherche) en étant payé par une autre partie pour le droit de répondre à la requête d'un utilisateur Apple. À l'appui de cette hypothèse se trouve le fait bien connu qu'Apple déteste que des tiers collectent les données des utilisateurs d'Apple – et surtout déteste que ces données soient ensuite utilisées pour les cibler. Malgré cela, le géant de la technologie choisit néanmoins de prendre le contrôle de Google au lieu d'offrir son propre service. Et bien sûr, Apple pourrait générer des milliards à partir de son propre moteur de recherche. En tant que telle, la stratégie iOS de Google oblige l'entreprise à donner à Apple plus d'argent qu'Apple ne pourrait en gagner directement. La générosité des paiements de Google rend également difficile pour un autre moteur de recherche de déplacer l'entreprise sur iOS.

Un autre élément de preuve provient de la plate-forme de smartphone de Google, Android. Les paiements de Google à Apple sont estimés à l'équivalent de (ou plutôt, à 25 % des revenus générés par Google à partir des requêtes basées sur iOS). En revanche, Google ne verse que 11 % de ses revenus aux partenaires Android. À cette fin, certains ont fait valoir que le principal modèle commercial (ou du moins le moteur de profit) d'Android n'est même pas la plate-forme elle-même, il permet d'économiser de l'argent sur les milliards de requêtes que Google devrait autrement acheter à Apple. Et si Google dépense 20 milliards de dollars par an pour Apple et 5 à 7 milliards de dollars supplémentaires pour les partenaires d'Android uniquement pour maintenir sa part de recherche de 93 % et empêcher la concurrence, combien en coûterait-il pour en créer un ? Nous pourrions bientôt le savoir.

Grâce à l'IA, Microsoft espère que Bing pourra accroître ses 3 % du marché mondial de la recherche. Pourtant, même les manœuvres préparatoires de l'entreprise ont coûté cher. Depuis 2019, Microsoft a investi 13 milliards de dollars dans OpenAI et dépensé 1 à 2 milliards de dollars pour construire des serveurs dédiés pour faire fonctionner les produits. La société a également fourni à la startup un accès gratuit à ses données de formation vraisemblablement précieuses. Certes, il y a quelques mises en garde concernant les chiffres d'investissement. Microsoft détient désormais 49% d'OpenAI et recevra 75% des bénéfices d'OpenAI jusqu'à ce que ses investissements soient remboursés. En tant que tel, les 13 milliards de dollars de Microsoft ne sont pas exactement des dépenses. OpenAI prend également en charge bien plus que Bing. Cependant, OpenAI est également en concurrence directe avec Microsoft dans de nombreuses catégories de produits, y compris la recherche (OpenAI vient de lancer son propre iOS axé sur la recherche) et peut également mettre ses technologies à la disposition des concurrents de Microsoft. Cela affaiblit à la fois la différenciation des offres basées sur l'IA de Microsoft et leurs marges. Microsoft pourrait acquérir le reste de l'entreprise, ce qui pourrait coûter des dizaines de milliards de plus.

Malgré ces coûts initiaux importants et ces limitations, Microsoft a toujours un chemin difficile et coûteux pour gagner davantage de parts de marché, même si New Bing le mérite, tout comme la recherche Google originale méritait de battre AltaVista, WebCrawler et Yahoo! C'est parce que Google a battu les titulaires sur les plates-formes ouvertes (c'est-à-dire PC et Mac), et il l'a fait à un moment où les gouvernements dissociaient Windows de Microsoft de son Internet Explorer. En outre, la croissance de Google dans la recherche a été soutenue et est désormais protégée par l'adoption simultanée de Gmail et de Chrome, deux produits qui ont facilement battu les leaders du marché AOL/Hotmail et Internet Explorer/Netscape, respectivement. Le chemin pour Microsoft est beaucoup plus difficile.

Il y a 2,5 milliards d'utilisateurs de Google Android, chaque appareil étant défini par défaut sur Google Search et Google Chrome, qui lui-même est également défini par défaut sur Google Search. En avril, des rapports ont révélé que Microsoft avait approché Samsung pour payer l'OEM pour remplacer Google par le nouveau moteur de recherche Bing alimenté par OpenAI. Samsung a finalement considéré le déménagement comme impossible pour les raisons susmentionnées. Sur PC/Mac, Microsoft a quelques avantages grâce à sa propriété de Windows, mais il doit néanmoins composer avec les 66 % de part de Google Chrome sur les ordinateurs de bureau/portables, les 12 % détenus par Safari (où Google paie également pour Search Default), 6 % par Firefox (idem), 3% par Opera (idem). Microsoft's Edge détient 11% des parts et inclut donc Bing.

Un exemple ironique de l'état de la concurrence. Bien que la recherche par IA repose sur de meilleures réponses, si vous naviguez vers Google's Bard à l'aide du navigateur Microsoft Edge, le navigateur vous demande d'utiliser Microsoft Bing à la place.

Les 1,3 milliard d'utilisateurs iOS restants (et 1,8 milliard d'appareils iOS)… cela obligerait Microsoft à gagner une guerre d'enchères avec Google qui commence à 25 milliards de dollars par an. Comme Google paie à Apple 25 % des revenus de recherche basés sur iOS, Bing pourrait proposer des tarifs plus élevés et une garantie minimale plus importante. Mais 25 milliards de dollars représentent plus du double des revenus publicitaires totaux de Microsoft en 2022, tout en représentant à peine 10 % de ceux de Google. En tant que tel, Google peut se permettre d'augmenter ses paiements de manière rentable bien au-delà de la capacité raisonnable de Microsoft à les payer. En d'autres termes, New Bing se bat pour des parts de marché dans un monde où 60 % des requêtes sont fournies par la plate-forme de son plus grand concurrent (Android), et 30 % supplémentaires coûteraient probablement 30 à 40 milliards de dollars par an, le tout payé à l'un de ses plus gros concurrents. concurrents. Bien sûr, il est un peu exagéré de dire qu'un moteur de recherche doit être le moteur de recherche par défaut d'une plate-forme pour gagner une part des utilisateurs de cette plate-forme. Mais dans la pratique, cela est généralement vrai - même si une application, un produit ou un service non natif est un produit de loin supérieur. Rappelons la part de 4: 1 d'Apple Map par rapport à Google Maps sur iOS, la part de 9: 1 de Safari par rapport à Chrome, Apple Music prenant 8: 1 part des nouveaux abonnements au cours des 18 premiers mois après sa sortie aux États-Unis (soit quatre ans après Spotify !). La plupart considèrent qu'OpenAI est meilleur que Google's Bard aujourd'hui, mais cela ne durera peut-être pas et même si c'est le cas, il doit être bien meilleur et de manière perceptible.

Tout comme Microsoft se concentre sur la recherche, la société a annoncé son intention de lancer son propre magasin d'applications de jeux mobiles sur les appareils iOS et Android basés dans l'UE l'année prochaine, suite à la mise en œuvre de la loi sur les marchés numériques de l'UE.

L'alimentation de ce mouvement dépasse l'échelle actuelle de Microsoft dans les jeux : plus de 60 MM de propriétaires de Xbox, plus de 100 MM d'utilisateurs mensuels de Xbox Live (y compris des joueurs sur PC), 150 MM de joueurs mensuels de Minecraft, 25 MM d'abonnés à Game Pass et une riche bibliothèque comprenant Halo, Gears of War et Elder Scrolls. En 2022, Microsoft a annoncé qu'il achetait Activision Blizzard King, le plus grand éditeur de jeux indépendant en dehors de la Chine, qui compte des centaines de millions d'utilisateurs actifs mensuels à travers des franchises telles que Call of Duty et Candy Crush, dont la majorité sont des utilisateurs mobiles. Le prix à payer ? 75 milliards de dollars, dette comprise - l'acquisition de Big Tech la plus chère de l'histoire. Pourtant, le précédent suggère que beaucoup plus sera nécessaire.

Lorsqu'Epic a lancé son Epic Games Store uniquement sur PC en 2018, la société pensait avoir une solution au problème du "démarrage à froid" ainsi que plusieurs différenciateurs pour les joueurs et les éditeurs. Pour ensemencer la plateforme, Epic a transformé son lanceur de jeux Fortnite en sa boutique de jeux, assurant ainsi une base d'installation Day One de plusieurs dizaines de millions et une base d'utilisateurs actifs quotidiens de plus de dix millions (ce qui, à juste titre, supposait qu'elle se maintiendrait pendant des années). Pour attirer les développeurs, Epic a offert 12% de commissions sur les ventes contre 30% pour le leader du marché Steam, en plus d'une plus grande propriété sur les données liées au jeu d'un utilisateur. Et si les développeurs utilisaient également Unreal Engine d'Epic, qui prélevait une redevance de 5 % sur les revenus, Epic compterait ces 5 % dans la commission de 12 % d'Epic Games Store, pour des frais de magasin nets de 7 %. De plus, les éditeurs n'étaient pas obligés d'utiliser les solutions de paiement d'EGS (leur permettant ainsi de réduire les commissions jusqu'aux 3 à 4 % facturés par les processeurs de paiement) et pouvaient même distribuer leurs propres lanceurs/magasins s'ils le souhaitaient.

Les utilisateurs, quant à eux, pourraient conserver et utiliser tous les jeux qu'ils ont achetés sur Epic Games Store, même s'ils cessaient d'utiliser EGS pour lancer le titre (contrairement à Steam). Ils auraient également une plus grande propriété sur les récompenses et les réalisations qu'ils gagnent grâce à EGS. Et pour attirer de nouveaux joueurs et fidéliser les anciens, Epic a également annoncé un ambitieux programme de "jeux gratuits" où 1 à 2 jeux, chacun avec un prix de détail moyen de 22,50 $, seraient disponibles en téléchargement chaque semaine sans frais. En 2019, 2020, 2021 et 2022, un total de 364 jeux ont été rendus gratuits, avec une valeur notionnelle combinée de 8 222 $. Pendant cette période, les joueurs ont échangé 2,4 milliards d'exemplaires (603 MM par an), ce qui représente une valeur théorique de 55,6 milliards de dollars (14 milliards de dollars par an).

Certes, le coût d'Epic pour ces cadeaux de jeu aurait été une fraction de la valeur au détail apparente que les joueurs ont échangée. Néanmoins, l'immense valeur accordée aux utilisateurs a relativement peu contribué à générer des revenus, sans parler de la sécurisation du partage.

En 2022, les dépenses des utilisateurs pour des jeux autres que ceux produits par Epic (par exemple, Fortnite, Rocket League) étaient de 355 millions de dollars, en hausse d'à peine 100 millions de dollars par an depuis son lancement quatre ans plus tôt. Compte tenu de la commission de 10 % d'EGS, ces sommes signifient que les revenus nets de la plate-forme provenant de titres tiers étaient probablement inférieurs à 40 millions de dollars par an, avec moins de 125 millions de dollars générés depuis 2019. En pourcentage des revenus, EGS reste un lanceur 1P (57 % ) plutôt qu'une plate-forme 3P, comme prévu. Epic ne rapporte pas la répartition des utilisateurs actifs (le pic de DAU est passé de 11 MM en 2019 à 34 MM en 2022, avec un MAU de fin d'année doublant à 64 MM). Mais il semble probable que la majorité de ces utilisateurs ne font que jouer à Fortnite et Rocket League (Epic rapporte que ce sont deux des cinq titres les plus joués d'EGS) ou se connectent pour réclamer des jeux gratuits.

Alors qu'Epic Games Store approche de son cinquième anniversaire, le chemin vers la rentabilité est difficile à voir. Le P&L d'août 2020 de la société a été divulgué dans le cadre de son procès contre Apple, révélant qu'Epic ne s'attendait pas à ce qu'EGS atteigne le seuil de rentabilité avant 2027 au plus tôt. De plus, les revenus déclarés publiquement d'EGS pour 2020, 2021 et 2022 ont par la suite été inférieurs aux prévisions d'août 2020. De plus, de nombreux éditeurs de jeux de premier plan ne prennent en charge que de manière sélective le support du magasin (les titres du catalogue de Take-Two Bioshock et GTA sont disponibles, mais pas la série NBA 2K mise à jour chaque année), tandis que d'autres l'ignorent complètement (Activision Blizzard ne distribuera même pas son propre lanceur de magasin via EGS). Sans accès à bon nombre des titres les plus générateurs de revenus dans le jeu, les revenus seront encore plus difficiles à obtenir.

Le principal défi d'EGS est que les magasins de jeux vidéo sont des écosystèmes, et non des magasins de contenu comme nous le pensons avec Prime Video, iTunes ou Audible. Ces derniers exemples ont leur propre forme de verrouillage, bien sûr. Si un ménage a dépensé des centaines de dollars pour des films ou des séries télévisées sur iTunes, ces "droits" sont un obstacle à la sortie d'iTunes. Cependant, ces droits ne constituent pas un obstacle majeur à l'utilisation occasionnelle de la boutique Prime Video d'Amazon, en particulier si Amazon propose un titre souhaité à un prix inférieur. Il est également probable que ces ménages ne regardent pas fréquemment ces anciennes émissions de télévision et ces films. De plus, ce ménage a probablement accès à tout moment à ces titres sans frais supplémentaires via un abonnement SVOD qu'il a déjà – ou pourrait avoir pour 5 à 15 $ par mois (des frais modestes qui incluent également des milliers d'heures d'autres contenus). Par exemple, une famille qui a acheté de nombreux films Disney sur Prime Video est liée à Prime Video… jusqu'à ce qu'elle obtienne Disney+. La musique est encore plus facile. Que vous soyez sur Spotify ou Apple Music, vous avez accès au même catalogue et au même tarif mensuel. Vous pouvez même importer vos listes de lecture d'un service à un autre. Et comme la plupart des magasins de médias ne sont pas des expériences sociales, la plupart des utilisateurs ne se soucient pas de savoir si leurs amis utilisent un service ou un autre ; cela n'a aucune incidence sur leur propre expérience.

Mais les magasins de jeux vidéo sont plus compliqués que les magasins de vidéos, de musique ou de livres audio. Ils gèrent non seulement les droits d'achat, mais également les réalisations, les trophées et les récompenses du joueur en jouant à un jeu. Cela peut être tout, qu'ils aient terminé un jeu, qu'ils aient été parmi les mille premiers joueurs à terminer le jeu, qu'ils l'aient terminé sans subir de dégâts, qu'ils l'aient terminé en mode extra difficile, etc. Ces magasins gèrent également le graphique social et le réseau de joueurs d'un joueur. – leur capacité à jouer avec des amis, être invité à jouer avec des amis, montrer leurs trophées, etc. – ainsi qu'un réseau de "mods" de jeux (plug-ins UGC en quelque sorte).

Dans d'autres cas, un magasin exploite l'intégralité de la pile multijoueur/en ligne d'un jeu, ce qui signifie que le fonctionnement même du titre est indissociable du magasin (la vidéo, la musique, les livres électroniques, les livres audio n'ont pas une telle composition). Il est également extrêmement courant que les joueurs jouent à d'anciens jeux, même ceux qui datent de plus d'une décennie ou deux. Et presque aucun de ces titres n'est disponible via un abonnement à volonté. Enfin, il existe un écart important entre la taille des plus grands magasins de jeux vidéo et celle des plus petits. Comme les jeux les plus populaires sont généralement basés sur des expériences multijoueurs, comme c'est le cas avec Call of Duty, Fortnite et Roblox, cela signifie que le choix de magasin d'un joueur est largement influencé par les magasins que ses amis utilisent.

La complexité d'un écosystème de magasins de jeux vidéo a rendu le leader du magasin PC, Steam, inattaquable et toujours plus fort. Après deux décennies de fonctionnement, il y a des dizaines de milliards d'achats de jeux verrouillés sur le magasin Steam à travers des centaines de millions d'utilisateurs, sans parler des milliards de trophées et des milliards de connexions d'utilisateurs.

Si un utilisateur Steam souhaite quitter Steam pour EGS ou tout autre magasin, ce joueur devra alors renoncer aux réseaux de joueurs, aux réalisations et aux droits qu'il a établis sur Steam. Cela signifie adopter une base de joueurs plus petite, reconstruire manuellement leur réseau de joueurs, racheter des jeux, etc. Si cet utilisateur souhaite utiliser plusieurs magasins, il doit continuer à fragmenter ses réseaux de joueurs et ses réalisations (qui sont une forme de signalisation sociale pour son réseau de joueurs). Une version similaire de ce problème existe pour les développeurs. Si le développeur souhaite cesser de prendre en charge Steam, il est confronté non seulement à des problèmes de revenus, car Steam détient plus de 70% de part de marché sur PC, mais également à une stratégie de distribution complexe et peu conviviale. Par exemple, leurs joueurs les plus fidèles seront obligés de déprécier leurs réalisations historiques - les 12 premières années de récompenses Call of Duty d'un joueur pourraient être sur Steam, tandis que les nouvelles récompenses uniquement sur plate-forme. L'éditeur poussera également ses utilisateurs vers une plate-forme que moins de leurs amis utilisent également. Et à moins que l'éditeur ne veuille fermer les titres actuellement disponibles sur Steam - qui peuvent générer des revenus continus et que certains joueurs ont déjà achetés - alors Steam continuera à vendre et/ou à exploiter des parties du catalogue de l'éditeur, même si l'éditeur essaie de commercialiser un concurrent de Stream. Enfin, Steam oblige souvent les développeurs à des accords NPF qui empêchent les magasins concurrents d'offrir des prix plus bas aux consommateurs ou de réduire les commissions aux développeurs, ce qui rend difficile pour un rival d'attirer l'un ou l'autre groupe (d'où Epic dépensant des milliards en cadeaux de jeux).

La preuve du verrouillage de Steam est claire au-delà des luttes d'EGS. En 2011, le géant du jeu Electronics Arts a lancé son propre magasin, EA Origin, qui vendrait exclusivement des versions PC de ses titres. Les avantages d'une telle décision étaient nombreux : réduction des frais de distribution de 30 % à 3 % ou moins ; éviter la désintermédiation ; contrôler entièrement les services en direct (par exemple, chat audio multijoueur, mises à jour, rapports sur les joueurs) ; augmentant sa capacité à promouvoir ses propres titres, etc. Huit ans plus tard, EA a annoncé qu'il reviendrait sur Steam. Activision Blizzard a passé 20 ans à essayer de quitter Steam, mais à l'exception des titres gratuits tels que Call of Duty: Warzone, la plupart de ses titres continuent de se vendre via la plateforme. La distribution omniprésente aide à la fois les portefeuilles d'EA et d'Activision Blizzard, mais leur plate-forme se développe sans avantages d'exclusivité et de prix. Imaginez si Disney lançait Disney+ au même prix que Netflix (contre 50 % de moins), tout en continuant à publier sa bibliothèque et ses originaux sur Netflix, et en n'offrant que quelques avantages uniques au niveau du compte en échange (par exemple, une connexion Disney et photo du compte).

Certes, les magasins basés sur les éditeurs sont intrinsèquement moins attrayants que les magasins qui vendent l'ensemble du marché. Mais à cette fin, nous pouvons noter que Microsoft n'a pas non plus été en mesure de battre Steam, malgré sa propriété de Windows, l'intégration native du Windows's Store et de son abonnement Game Pass dans Windows, et l'écosystème de la console Xbox, qui compte des dizaines de millions d'utilisateurs, des milliards de droits de jeu et des milliards de réalisations/récompenses. Et Amazon, la plus grande plate-forme de commerce électronique au monde et propriétaire de Twitch, le plus grand service de diffusion en direct de jeux vidéo en dehors de la Chine, n'a pas non plus réussi à gagner une part significative des jeux sur PC, même après avoir commencé à ajouter des jeux gratuits et des éléments de jeu. à son populaire abonnement Prime.

Les batailles contre Steam montrent à quel point il est difficile de créer un marché du jeu sur des plateformes tierces. Même s'il a été lancé avec une large base d'utilisateurs et un écosystème Day One ainsi que l'un des jeux les plus réussis au monde et une forte proposition de valeur à deux volets qui offrait aux consommateurs et aux développeurs une alternative aux verrouillages de droits de Steam, presque tous les joueurs et jeux les joueurs restent liés à Steam - qui devrait générer 8 milliards de dollars de revenus par an et plusieurs milliards de bénéfices.

WebVeuillez

Un dernier domaine que nous pouvons considérer est la cryptographie. Bien qu'il n'y ait pas un seul investisseur corporatif ici et plutôt des centaines de sociétés de capital-risque et de capital-investissement, l'objectif de ces investissements est effectivement de construire un nouvel Internet décentralisé - et avec lui, de nouvelles applications, services et systèmes qui remplaceront le multi- géants de la plate-forme d'un billion de dollars. Depuis 2012, environ 87 milliards de dollars ont été investis dans des startups de crypto/blockchain, une somme qui exclut les dizaines de milliards investis par les institutions et les investisseurs de détail directement dans les couches 1 telles qu'Ethereum et les couches 2 telles que Polygon, ainsi que les entités spécifiques à l'application. comme Rendu.

La crypto n'a pas encore démontré son utilité ou son adoption proportionnelle au capital investi ou à sa capitalisation boursière (1,1 milliard de dollars au total, ou plus exactement, 600 milliards de dollars, à l'exclusion de Bitcoin, qui n'est aujourd'hui pour la plupart qu'une crypto-monnaie). De plus, l'un des principaux avantages de l'écosystème crypto est censé être sa capacité à relancer le problème du "démarrage à froid". Mais il y a des mises en garde importantes.

Près de 70 % des investissements totaux dans la cryptographie ont eu lieu au cours des 24 derniers mois, le dollar médian étant investi en septembre 2021. Ce n'est pas beaucoup de temps pour produire une perturbation hégémonique. Mais pendant ce temps, les hégémons ont fait un travail efficace pour étouffer l'adoption d'applications et de services cryptographiques.

Aujourd'hui, ni Apple ni Xbox n'autorisent les applications cryptographiques. En tant que tel, tout logiciel/jeu/service qui utilise des NFT ou des crypto-monnaies ne peut fonctionner que sur un navigateur Web, qui est largement incapable de graphiques 3D riches, entre autres contraintes. PlayStation ne prend pas du tout en charge la cryptographie, navigateur ou non.

Les applications non liées au jeu sont autorisées sur iOS, mais leur fonctionnalité est paralysée. L'application NFT d'OpenSea peut afficher les NFT - mais vous ne pouvez pas les acheter ou les échanger à moins qu'Apple reçoive 30 % de la transaction, un facteur évident étant donné que les NFT peuvent atteindre des dizaines de millions de dollars. Si Apple prenait 30 % de chaque transaction, la valeur du NFT devrait augmenter de 43 % entre chaque transaction pour que quiconque autre qu'Apple profite de l'appréciation du prix du NFT. Les applications qui peuvent même utiliser des connexions, des services ou des technologies cryptographiques restent également à la discrétion de ces plates-formes. Et lorsque ceux-ci sont autorisés, le système d'exploitation sous-jacent peut toujours entasser ses produits. Il est difficile d'avoir une application décentralisée lorsque sa distribution est gérée par un magasin de logiciels centralisé utilisant un identifiant centralisé (iCloud) appartenant à l'entreprise la plus riche de l'histoire.

Rien de tout cela pour dire que la crypto est une bonne idée ou que les blockchains sont un bon système. Mais nous ne pouvons pas sous-estimer l'importance de ces obstacles. L'année dernière, de nombreux titres ont vanté que "les joueurs ont battu les NFT", mais la vérité est que les joueurs n'ont jamais vraiment eu l'occasion de le faire. Call of Duty ne pouvait pas avoir de crypto, par exemple, et les mods Minecraft qui utilisent les NFT ont été interdits. Le président et COO d'Activision Blizzard a quitté l'entreprise en décembre 2022 pour devenir PDG de Yuga Labs (Bored Apes) et aurait probablement aimé tester la technologie, sinon plus. En avril 2023, le vice-président exécutif du développement d'Epic Games a également rejoint Yuga Labs en tant que CTO. Si les jeux, entre autres applications, ne peuvent pas tester les intégrations de blockchain à moins qu'ils n'abandonnent la majeure partie de leur public et certaines de leurs piles techniques, alors le public ne peut pas les rejeter et les développeurs ne peuvent pas comprendre comment les améliorer.

Rêver d'une entreprise de rêve

La puissance financière, offensive et défensive de la plateforme explique pourquoi Zuckerberg repousse les limites du bilan de Meta, Alexa correspond si clairement à la théorie du home run de Bezos, Google consacrera un quart de siècle et des dizaines de milliards pour bâtir une entreprise au point de seuil de rentabilité, et les investisseurs investiront des dizaines de milliards dans la cryptographie pour un avenir qu'ils espèrent moins rentable que le passé. Bien que les pertes accumulées soient terrifiantes, elles sont néanmoins éclipsées par les bénéfices potentiels, ainsi que par la sécurité qui découle de la possession de votre propre plate-forme de bout en bout par rapport à une autre.

En fait, il est facile d'oublier à quel point les opérations quotidiennes de ces entreprises, plus évidemment Meta et Amazon, sont déjà affectées par leur intermédiation par des plateformes rivales. Meta, par exemple, est largement critiqué pour sa dépendance aux revenus publicitaires. Cependant, les produits par abonnement qu'il souhaite proposer sont parfois interdits par iOS et Android, et là où ils sont autorisés, Meta envoie 30% de ses revenus à ses concurrents Big Tech, même si ces concurrents n'ont pas investi un dollar pour générer ces revenus. flux (et ils n'encourent pas non plus de coûts marginaux). Cela est particulièrement problématique avec les produits de l'économie des créateurs : si Apple ou Google prennent 30 %, puis Meta prend une part, il ne reste presque plus rien pour les créateurs. Ce volant ne vole pas.

Amazon, quant à lui, n'envoie plus à ses clients des factures article par article et des mises à jour de livraison par e-mail, car cela permettrait à des entités comme Google (qui possède Gmail), entre autres, de savoir ce que l'utilisateur a acheté et à quel prix. Il s'agit d'une menace évidente pour les activités d'Amazon, une menace si grande qu'elle ne donne même pas à ses clients la possibilité de recevoir les informations par e-mail.

"Ne soyez pas une Google Bitch, ne soyez pas une Facebook Bitch et ne soyez pas une Twitter Bitch. Soyez votre propre Bitch." @fredwilson 2011 https://t.co/jiR4Z9pn18

Ces problèmes ne disparaissent pas. L'économie numérique continue de croître en taille, en diversité, en complexité, en importance et en appareils connectés. Le résultat est que les principales plateformes deviennent plus fortes et plus rentables. Au cours de la dernière décennie, Apple a généré 600 milliards de dollars de bénéfices d'exploitation ; cette décennie, il atteindra ce point d'ici 2025. 25 % des bénéfices générés par AWS au cours des 20 dernières années ont été réalisés au cours des 12 derniers mois.

Il est remarquable de considérer que si Microsoft, la deuxième entreprise la plus valorisée au monde, veut augmenter sa part de recherche dérisoire de 3 %, 60 % du marché n'est pas sur la table en raison du contrôle de Google sur Android et la plupart du reste. nécessite des dizaines de milliards de frais de placement par an. Pour avoir une part plausible des magasins d'applications de jeux mobiles, Microsoft doit dépenser des dizaines de milliards de plus en plus des dizaines de milliards dépensés sur sa plate-forme Xbox à ce jour et l'acquisition record d'Activision Blizzard King en 2022. Et le lancement d'un La boutique d'applications de jeux mobiles sur iOS n'est possible que parce que l'UE a forcé Apple à autoriser les concurrents à son App Store intégré verticalement (essentiellement, cela signifie qu'une boutique n'est possible que dans l'UE, du moins pour l'instant). En effet, on pourrait dire que si Microsoft veut une part importante dans la recherche et les jeux et fait face à des centaines de milliards de dépenses cette décennie pour ce faire, il serait plus rentable de construire une nouvelle plate-forme de smartphone, ou du moins un fork Android. Imaginez si Microsoft s'adressait à Samsung et à d'autres grands équipementiers Android, offrant à la fois une plus grande part de revenus que Google avec la recherche, ainsi que sa suite d'applications (par exemple, Maps, Windows Store, Outlook IDs), par exemple ? Le trésor de guerre requis serait énorme, mais il en va de même pour les dépenses de 30 à 40 milliards de dollars par an pour une part de 30 % de la recherche iOS, et l'avantage du déplacement des smartphones est bien plus important.

Porte-billets

Plus que jamais, notre économie repose sur les écosystèmes. Pas seulement de larges partenariats, de gros accords commerciaux ou de vastes réseaux, mais des écosystèmes. Il est dans notre intérêt collectif qu'il y ait une concurrence maximale au niveau de la plate-forme fondamentale et de chaque couche d'application et de service également. Mais le coût de la concurrence se chiffre désormais en dizaines de milliards, voire plus. D'une manière étrange, Google Cloud est bon marché à 35 milliards de dollars, mais la plupart ne peuvent pas dépenser autant, et encore moins attendre quinze ans pour que les pertes se terminent et une autre décennie ou plus pour générer un rendement net. En fait, il est probable que Google n'aurait pas pu investir autant sans des taux d'intérêt proches de zéro au cours de la dernière décennie. Et que l'investissement n'aurait pas fonctionné du tout sans le propre écosystème de Google, y compris Google Photos, Gmail et Drive destinés aux consommateurs (et intégrés à Android), ainsi que ses offres d'entreprise telles que Workspace. Le coût d'entrée prohibitif a conduit à des profits phénoménaux. Apple, Microsoft, Alphabet et Amazon représentent désormais 21 % du S&P (Apple et Microsoft sont si grands qu'à eux seuls, ils seraient le deuxième plus grand secteur du S&P, derrière le reste des grandes technologies et devant l'énergie et la santé) .

À bien des égards, OpenAI semble réfuter le récit décrit tout au long de cet essai. Selon The Information, le PDG de Microsoft, Satya Nadella, a demandé l'année dernière à son chef de la recherche : "Pourquoi avons-nous Microsoft Research ?" étant donné qu'en sept ans et avec seulement 250 employés, OpenAI avait réussi à surpasser les systèmes d'IA produits par l'équipe de recherche de Microsoft, vieille de plusieurs décennies et comptant plus de 1 500 employés. Pourtant, la quête de domination et d'échelle d'OpenAI ne fait que commencer. Comme indiqué précédemment, la société a déjà levé plus de 11,3 milliards de dollars, Microsoft investissant également des milliards supplémentaires dans l'infrastructure informatique pour prendre en charge les modèles de formation d'OpenAI. De plus, le co-fondateur et PDG Sam Altman a vendu 49% de la société à Microsoft, qui recevra également 75% des bénéfices jusqu'à ce que cet investissement soit remboursé (Microsoft conservera sa participation). C'est une lourde facture pour les actionnaires d'OpenAI. De plus, Microsoft reconditionne OpenAI pour le concurrencer directement, allant jusqu'à dire de manière préventive aux clients de ne pas utiliser les produits OpenAI, mais plutôt la version de Bing (les clients ne sont pas informés qu'ils utilisent OpenAI). Et bien sûr, Apple prend 30% de tous les abonnements OpenAI achetés via iOS.

De plus, Altman aurait déclaré à un panel d'investisseurs qu'OpenAI "sera la startup la plus capitalistique de l'histoire de la Silicon Valley", nécessitant potentiellement jusqu'à 100 milliards de dollars. Cent milliards de dollars ! Cette seule levée de fonds en ferait l'une des 125 entreprises les plus précieuses au monde.

D'autres plateformes le répètent. Elon Musk a estimé que Starlink aura besoin d'au moins 30 milliards de dollars d'investissement pour réaliser un profit - et ses coûts sont subventionnés par le succès et l'échelle de la société mère SpaceX, la deuxième startup la plus précieuse au monde. Un Starlink indépendant serait des ordres de grandeur plus cher. Le concurrent d'Amazon, Project Kuiper, a un investissement initial de 10 milliards de dollars et est associé à Blue Origin, une société aérospatiale indépendante qui appartient à Jeff Bezos.

Bien sûr, l'avantage d'une plate-forme performante et la probabilité qu'elle nécessite des sommes d'argent incalculables ne suffisent pas à justifier un investissement sans fin. Lorsqu'une plate-forme potentielle échoue, c'est rarement à cause d'un manque d'investissement. Windows Mobile de Microsoft, ainsi que BlackBerry de Research in Motion, ont échoué parce qu'ils se trompaient. Ces plateformes parient que le smartphone gagnant doit avoir une batterie qui dure plusieurs jours, plutôt qu'une batterie qui ne supporte que quelques heures d'utilisation ; que l'utilisation des données sans fil doit être minimale, et non utilisée en abondance ; qu'un smartphone serait l'ordinateur secondaire de la personne moyenne, et non l'ordinateur principal ; que le marché serait dirigé par des clients professionnels, et non par des consommateurs ordinaires ; que le prix devait être de 200 $ ou moins, et non de 500 $ ou plus; et ainsi de suite. Un autre problème est le temps. La bonne idée au mauvais moment est toujours fausse, et parfois parce qu'il est trop tôt pour construire ou intégrer dans un écosystème. Même si vous commercialisiez un iPhone en 1995, vous constateriez que la 3G n'avait pas encore été inventée, que les vitesses de la 2G étaient inutilisables pour autre chose que du texte brut et que personne n'était capable de construire ses nombreux composants. L'iPhone a gagné parce qu'il était le bon produit au bon moment et qu'il était également enraciné dans l'écosystème florissant d'iTunes.

L'histoire des smartphones me permet de revenir sur les débuts de cet essai : la gamme Meta's Quest et les appareils Alexa d'Amazon. Si la catégorie des smartphones est essentiellement inattaquable, alors toute entreprise qui espère avoir des centaines de millions, et encore moins des milliards, d'utilisateurs quotidiens basés sur du matériel doit parier sur une nouvelle catégorie. Bien que cela atténue l'intensité concurrentielle, cela signifie parier sur une idée qui pourrait ne pas devenir populaire ou commercialement viable - et même si c'est le cas, vous pourriez encore être trop tôt ou trop mal.

Alors que l'IA prolifère à travers toutes les applications, services et plates-formes possibles, il est maintenant clair que le pari agressif d'Amazon sur la technologie n'était pas faux, ni le moment (OpenAI a été fondé un an après le lancement de la première Alexa). Cependant, l'approche technique d'Amazon semble erronée par rapport aux modèles génératifs actuels (par exemple, les grands modèles de langage). L'accent presque exclusif d'Amazon sur la voix en tant qu'entrée et sortie a probablement limité son utilisation et donc aussi sa formation. Alors qu'Amazon se tourne vers les systèmes génératifs et lance des sorties basées sur des images/vidéos/textes, il est également possible que la grande empreinte des appareils Alexa de l'entreprise se révèle être un atout.

En ce qui concerne les appareils XR, nous commençons à voir des échos des thèses concurrentes de Microsoft et BlackBerry par rapport à celles d'Android et iOS. Microsoft, Meta, Amazon et Google lancent tous leurs plates-formes à des prix différents (par exemple, Meta à 400-500 $, Apple et Microsoft à 3 000 $ et plus), en donnant la priorité à différents clients (Meta cible tout le monde, Microsoft se concentre sur les applications militaires et industrielles, Apple sur les foyers haut de gamme et les designers) avec des fonctionnalités différentes et à des moments différents. Nous ne savons pas encore ce qui est "juste" dans XR, mais nous pouvons toujours émettre l'hypothèse que Meta doit être plus que "juste" dans son approche de mise sur le marché. Meta a besoin que ceux qui exploitent déjà des écosystèmes matériels à grande échelle - notamment Apple - se trompent tellement dans le timing ou, ou si longtemps dans leur approche initiale qu'il faut des années pour se recalibrer, qu'ils pourraient construire un écosystème défendable avant la concurrence arrivé.

C'est ici que le pari de Zuckerberg devient si délicat. Tout au long de 2015 et 2016, Mark Zuckerberg a répété sa conviction que d'ici une décennie, des lunettes AR "d'apparence normale" pourraient faire partie de la vie quotidienne, remplaçant la nécessité de sortir un smartphone pour prendre un appel, partager une photo ou parcourir le Web, alors même que chaque téléviseur grand écran serait transformé en une application AR à 1 $. Pourtant, il s'est avéré que la technologie était plus difficile à faire progresser que presque tout le monde ne le pensait, et la version minimale viable d'un appareil XR était également plus élevée. Aujourd'hui, la base d'installation des appareils Meta Quest est d'environ 20 mm, avec des actifs une fraction de cela, et maintenant Apple arrive sur le marché. Certes, Apple serait arrivé plus tôt si la technologie avait été plus simple, mais peu importe, la fenêtre où l'on pouvait parier sur un futur XR doutant ou jugé trop lointain pour poursuivre s'est largement refermée.

L'arrivée d'Apple ne condamne pas les efforts de Meta. Comme mentionné dans l'introduction, il est probable que le dévoilement d'Apple légitime la catégorie (achat de Meta plus de soutien aux investisseurs), stimule les ventes de Meta Quest 3 (soutien aux consommateurs) et conduit à la création de plus de logiciels pour les appareils XR (soutien aux développeurs, qui est nécessaire pour que les appareils valent la peine d'avoir en premier lieu). Mais au-delà de l'extraordinaire réputation d'Apple d'arriver deuxième (voire plus tard) sur un marché mais d'être le premier à le casser, il faut faire le point sur les nombreux avantages qu'apportera Apple. Par exemple, les investissements d'Apple dans XR sont extraordinaires - probablement des dizaines de milliards, tout comme Meta - mais la société ne divulgue pas ces informations.

Ce que nous savons, c'est le budget R&D d'Apple. Depuis 2010, Apple a dépensé 145 milliards de dollars en R&D. Rien qu'en 2022, cette somme a dépassé 25 milliards de dollars, ce qui était à la fois une somme extraordinaire (elle dépasse le revenu net de Meta en 2022 et représente le double de l'investissement de Meta en 2022 dans Reality Labs) et une petite somme (ce n'est que 7% des revenus d'Apple, bien que cette part ait doublé ces dernières années). Incidemment, les paiements liés à la recherche de Google à Apple financent plus de 75 % de cet investissement. Une autre anecdote amusante : les changements de confidentialité d'Apple en 2021 ont coûté à Meta 10 milliards de dollars en flux de trésorerie d'exploitation l'année suivante - ce qui représentait 75 % de l'investissement de Meta's Reality Labs !

Compte tenu de l'énorme budget de R&D de l'entreprise, il n'est pas surprenant qu'Apple soit également l'un des plus grands déposants de brevets au monde, avec 2 300 brevets accordés (et plus demandés) aux États-Unis en 2022 seulement. Ce chiffre dépasse Meta par un facteur de 2,3.

Il n'y a aucun moyen de savoir quelle part des dépenses de R&D d'Apple est liée à ses casques XR et la société ne divulgue jamais (et soutient qu'elle n'a pas) de P&L directs pour ses produits. Les investissements dans la technologie du silicium Apple, les écrans, la capacité de production, etc., sont largement réaffectables. Mais lorsqu'il a dévoilé l'appareil Vision Pro en juin 2023, le PDG d'Apple, Tim Cook, a déclaré que l'appareil comptait plus de 5 000 brevets. Les rapports suggèrent que le développement de Vision Pro a commencé en 2018, ce qui signifie que 41 % des brevets accordés à la société depuis 2018 concernaient le Vision Pro (vraisemblablement, cela exclut les brevets liés à l'appareil, mais qui ne sont pas utilisés par celui-ci). Si l'on attribue 41 % des 97 milliards de dollars d'Apple en R&D depuis 2018 au Vision Pro, cela représente 40 milliards de dollars, ce qui correspond à peu près aux dépenses de Meta après prise en compte des fusions et acquisitions, du marketing des appareils et des subventions des appareils. L'allocation directe peut surestimer ou sous-estimer (cette dernière est plus probable - la R&D XR dépasse probablement celle des Macbooks ou des iPads sur la base d'un dollar par brevet), mais même une décote de 30% entraîne des dépenses de 27 milliards de dollars depuis 2018.

Dans une interview de GQ en avril, le PDG d'Apple, Tim Cook, a expliqué tacitement pourquoi le casque XR de l'entreprise a mis si longtemps à se développer et comment il pourrait se différencier des appareils de Meta, tout en révélant également pourquoi les coûts de R&D étaient si élevés. Lorsqu'il envisage d'entrer sur un marché existant, dit-il, il réfléchit aux questions suivantes : "Pouvons-nous apporter une contribution significative... quelque chose que d'autres ne font pas ? Pouvons-nous posséder la technologie principale ? Je ne suis pas intéressé à assembler des pièces des trucs de quelqu'un d'autre. Parce que nous voulons contrôler la technologie primaire. Parce que nous savons que c'est comme ça qu'on innove.

En décembre 2022, l'Office américain des brevets a publié un deuxième brevet Apple pour un anneau qui utilise "l'interférométrie à mélange automatique" pour un "système de gestes basé sur des capteurs". Les applications spécifiées couvrent une utilisation en solo ou multi-anneaux, avec ou sans Apple Pencil, prenant en charge AR, VR et MR.

Au cours de la dernière décennie, Apple a également réalisé de nombreuses acquisitions AR/VR/MX/XR, en achetant des sociétés telles que Spaces, Camerai, NextVR, Vrvana, SensoMotoric, Emotient et RealFace.

Mais parmi les nombreux avantages d'Apple, le plus important est son écosystème. Il y a plus d'un milliard d'utilisateurs iOS aujourd'hui, et l'utilisateur moyen possède un deuxième appareil Apple ; beaucoup en ont plusieurs. L'appareil XR d'Apple s'intégrera de manière transparente sur ses gammes iPad, iPhone, Apple Watch, Apple TV et Mac, synchronisant le contenu (par exemple, iCloud) et les autorisations (par exemple, les droits et les informations d'identification) et souvent également les entrées (le port d'une Apple Watch sera facilitera probablement les gestes de la main basés sur XR, et de nombreux utilisateurs voudront utiliser leur MacBook pour présenter du contenu dans des événements XR ou pour taper tout en portant le casque). Bloomberg rapporte que l'appareil fonctionnera également (et se connectera à) "des centaines de milliers" d'applications iOS existantes au lancement.

C'est le défi de Meta. La semaine prochaine, l'entreprise risque de la trouver largement validée tant en investissement qu'en thèse. Pourtant, il se peut également que la société ait lancé ses casques XR trop tôt, mais aussi sans suffisamment d'avance. Si Apple a raison de se concentrer sur un prix plus élevé (3 000 $) que le Quest 3 (500 $) et le Quest Pro (1 500 $), Meta peut répondre (ne vous y trompez pas, la nomenclature compte ici - le coût des composants pour le casque d'Apple est 3x le prix de détail du Quest 3). Mais si Apple dépasse les spécifications et les prix, il peut également baisser rapidement.

Le temps nous dira qui gagne en XR ; Apple peut "gagner" dans le sens où il l'a fait avec iOS - une deuxième place éloignée pour les utilisateurs, mais une première lointaine pour les revenus des logiciels et les bénéfices totaux - mais laisse encore beaucoup de place à Meta. Android compte plus de 2,5 milliards d'utilisateurs et, comme Google l'a prouvé, cette portée peut être utilisée pour renforcer de très nombreux autres marchés. D'ailleurs, Android semble être en retard dans XR aujourd'hui, mais son écosystème (comprenant des dizaines d'OEM extérieurs qui construisent du matériel pour Google) permettra un rattrapage rapide.

Quoi qu'il en soit, nous pouvons nous aligner sur quelques points. Si Meta "perd" dans XR, son échec ne proviendra probablement pas de dépenses excessives et les conséquences iront bien au-delà des revenus directs. S'il gagne, le butin dépassera probablement de loin les pertes nécessaires pour y arriver.

Post-Script (Écrit le 5 juin, à la demande générale)

Les gouvernements ne disposent pas d'un cadre efficace ou d'un ensemble de précédents pour les plateformes technologiques d'aujourd'hui. L'antitrust concerne des produits et des marchés clairement définis, et non des écosystèmes ou des APK. En tant que tel, relativement peu d'attention est accordée à la façon dont une plate-forme donnée peut désavantager les acteurs sur les marchés où la plate-forme n'opère pas, ou comment la plate-forme pourrait s'avantager sur les nouveaux marchés émergents, ou nuire à un marché essentiel pour un concurrent. Lorsqu'une acquisition est effectuée, nous ne voyons pas de décrets de consentement concernant les frais de magasin, l'accès à l'API ou les normes communes, mais plutôt une analyse conventionnelle indiquant si une plate-forme opère actuellement sur ce marché et la part actuelle de l'entreprise cible. Les gouvernements examinent toujours les fusions horizontales plus que les fusions verticales, mais la puissance de l'intégration verticale dans une plate-forme sur laquelle chaque concurrent horizontal opère, et qui dicte également les technologies qu'ils utilisent et les modèles commerciaux qu'ils déploient… eh bien, c'est sans précédent.

Pourtant, les régulateurs commencent à examiner et à agir sur les ensembles matériel + système d'exploitation + logiciel propriétaire + logiciel tiers + identité + paiements + normes + navigateurs, etc., qui définissent de plus en plus notre économie moderne.

La loi sur les marchés numériques de l'UE devrait obliger Apple et Google à prendre en charge les magasins d'applications tiers et à permettre aux développeurs de distribuer directement des applications également. D'autres gouvernements ont suivi et, à terme, ces deux plateformes pourraient simplement réinitialiser leurs politiques à l'échelle mondiale. Cela sépare le système d'exploitation de la distribution de logiciels tiers. Les gouvernements sud-coréen, néerlandais, japonais et indien ont, parfois catégorie par catégorie, contraint Apple à prendre en charge les services de paiement tiers, même lorsqu'une application est distribuée par leurs propres App Stores. Cela sépare la distribution de logiciels tiers des paiements. L'UE est également sur le point d'obliger les plates-formes mobiles à rendre les puces NFC accessibles aux fournisseurs de paiements concurrents, leur permettant ainsi de prendre en charge les paiements mobiles tap-and-go. Cela sépare certaines API du système d'exploitation et de la distribution de logiciels tiers. Une réglementation autour des navigateurs semble également probable, ce qui séparerait la distribution de logiciels tiers du World Wide Web (ouvert).

Ce sont de grands mouvements, mais ils ne suffisent pas; les plateformes disposent de nombreux outils pour combattre l'esprit de puissance réglementaire. Là où Apple et Google sont obligés de prendre en charge les services de paiement tiers, les entreprises ont décidé d'adopter une commission de 27 % - c'est-à-dire leurs 30 % typiques pour les paiements intégrés à l'App Store/Google Play, moins les frais de traitement des cartes de crédit. Cela empêche les plates-formes d'être sous-cotées sur les prix par un magasin d'applications concurrent. Cela empêche également ces magasins d'applications de réaliser des bénéfices à moins qu'ils ne facturent aux utilisateurs finaux des frais plus élevés que ceux disponibles sur App Store/Google Play, ce qui rendrait difficile d'attirer des utilisateurs, ou demanderait aux développeurs d'accepter des marges inférieures, ce qui rendrait difficile d'attirer des applications. Dans l'UE, les OEM Android n'ont pas besoin de préinstaller Google Search ou Google Chrome. Mais s'ils ne le font pas, ils doivent payer à Google le droit d'installer le reste de la suite d'applications de Google, y compris son Play Store (on dit qu'ils ne sont pas non plus éligibles pour une part des bénéfices du Google Play Store). De plus, nous avons appris au cours de la dernière décennie que la pré-installation seule est un avantage extraordinaire - voir la part de 75 % de Maps d'Apple sur iOS, la part de 90 % du navigateur et le rattrapage rapide sur mobile - tout comme les publicités intégrées nativement dans le système d'exploitation. À l'ère numérique, la plate-forme informatique portable reste roi et tous les autres leurs sujets.

Matthieu Ball (@ballmatthew)

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